7.2: Preparar Presupuestos Operativos
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Los presupuestos de operación son un componente principal del presupuesto maestro e implican examinar las expectativas para las operaciones primarias del negocio. Supuestos como ventas en unidades, precio de venta, costos de fabricación por unidad y material directo necesario por unidad implican una cantidad significativa de tiempo e insumos de varias partes de la organización. Es importante obtener toda la información, sin embargo, porque cuanto más precisa sea la información, más preciso será el presupuesto resultante, y más probable es que la administración monitoree y logre efectivamente sus metas presupuestales.
Presupuestos Operativos Individuales
Para que una organización alinee el presupuesto con el plan estratégico, debe presupuestar para las operaciones diarias del negocio. Esto significa que la empresa debe entender cuándo y cuántas ventas ocurrirán, así como qué gastos se requieren para generar esas ventas. En resumen, cada componente (ventas, producción y otros gastos) debe ser presupuestado adecuadamente para generar los componentes del presupuesto operativo y la cuenta de resultados presupuestada pro-forma resultante.
El proceso de presupuestación comienza con la estimación de las ventas. Cuando la administración tiene una estimación sólida de las ventas para cada trimestre, mes, semana u otro período de tiempo relevante, puede determinar cuántas unidades se deben producir. A partir de ahí, determinan los gastos, como materiales directos necesarios para producir las unidades. Es fundamental que la estimación de ventas sea precisa para que la gerencia sepa cuántas unidades producir. Si se subestima la estimación, la compañía no tendrá inventario suficiente para satisfacer a los clientes, y no habrán pedido suficiente material o programado suficiente mano de obra directa para fabricar más unidades. Los clientes pueden entonces comprar en otro lugar para satisfacer sus necesidades. De igual manera, si se sobreestiman las ventas, la gerencia habrá comprado más material del necesario y tendrá una fuerza laboral mayor de la necesaria. Esta sobreestimación provocará que la gerencia haya gastado más efectivo del necesario.
Presupuesto de Ventas
El presupuesto de ventas detalla las ventas esperadas en unidades y el precio de venta para el periodo presupuestal. La información del presupuesto de ventas se lleva a varios lugares del presupuesto maestro. Se utiliza para determinar cuántas unidades se deben producir así como cuándo y cuánto efectivo se cobrará de esas ventas.
Por ejemplo, Big Bad Bikes utilizó información de las ventas de la competencia, su departamento de marketing y las tendencias de la industria para estimar el número de unidades que se venderán en cada trimestre del próximo año. El número de unidades se multiplica por el precio de venta para determinar las ventas por trimestre como se muestra en la Figura\(\PageIndex{1}\).
El presupuesto de ventas conduce al presupuesto de producción para determinar cuántas unidades se deben producir cada semana, mes, trimestre o año. También conduce al presupuesto de recibos de efectivo, que se discutirá en Preparar Presupuestos Financieros.
Presupuesto de Producción
Estimar las ventas lleva a identificar la cantidad deseada de inventario para satisfacer la demanda. La gerencia quiere tener suficiente inventario para cumplir con la producción, pero no quieren demasiado en el inventario final para evitar pagar por almacenamiento innecesario. La administración a menudo usa una fórmula para estimar cuánto debe quedar en terminar el inventario. La gerencia quiere ser flexible con su presupuestación, quiere crear presupuestos que puedan crecer o reducirse según sea necesario, y necesita tener inventario a mano. Por lo tanto, la cantidad de inventario final a menudo es un porcentaje de las ventas de la próxima semana, mes o trimestre.
Al crear el presupuesto de producción, un tema importante es la cantidad de inventario que debe tener a la mano. Tener inventario a mano ayuda a la empresa a evitar perder un cliente porque el producto no está disponible. Sin embargo, hay costos de almacenamiento asociados con la retención de inventario así como tener un tiempo de retraso entre pagar para fabricar un producto y recibir efectivo por vender ese producto. La dirección debe equilibrar las dos cuestiones y determinar la cantidad de inventario que debe estar disponible.
Al determinar el número de unidades necesarias a producir, comience con las ventas estimadas más el inventario final deseado para derivar el número máximo de unidades que deben estar disponibles durante el periodo. Dado que el número de unidades en el inventario inicial ya se producen, restar el inventario inicial de los bienes disponibles da como resultado el número de unidades que se necesitan producir.
Después de que la administración haya estimado cuántas unidades venderán y cuántas unidades deben estar en el inventario final, desarrolla el presupuesto de producción para calcular el número de unidades que se necesitan producir durante cada trimestre. La fórmula es la inversa de la fórmula para el costo de los bienes vendidos.
\[\begin{array}{c} \mathbf{Cost\;of\; Goods\; Sold} \\ \quad \text {Beginning Inventory}\\ \quad \quad \text{ + Purchases (or produced)}\\ \hline\\ \quad \quad \text {Goods available for sale}\\ \quad \quad \text { - Ending Inventory}\\ \hline\\ \end{array} \nonumber \]
\[\begin{array}{c} \mathbf{Number\;of\; Units\; Produced} \\ \quad \text {Goods Sold}\\ \quad \quad \text{ + Ending Inventory}\\ \hline\\ \quad \quad \text {Goods available for sale}\\ \quad \quad \text { - Beginning Inventory}\\ \hline\\ \end{array} \nonumber \]
El número de unidades que se espera que se vendan más el inventario final deseado es igual al número de unidades que están disponibles. Cuando el inventario inicial se resta del número de unidades disponibles, la gerencia sabe cuántas unidades se deben producir durante ese trimestre para cubrir las ventas.
En una firma de merchandising, los minoristas no producen su inventario sino que lo compran. Por lo tanto, tiendas como Walmart no cuentan con materias primas y en su lugar sustituyen el número de unidades a adquirir en lugar del número de unidades a producir; el resultado es el inventario de mercancía a adquirir.
Para ilustrar los pasos en el desarrollo de un presupuesto de producción, recordemos que Big Bad Bikes está introduciendo un nuevo producto que el departamento de marketing cree que tendrá fuertes ventas. Para nuevos productos, Big Bad Bikes requiere un inventario final objetivo\(30\%\) de las ventas del próximo trimestre. Desafortunadamente, no pudieron fabricar ninguna unidad antes de que finalizara el año en curso, por lo que el inventario inicial del primer trimestre son\(0\) unidades. Como se muestra en la Figura\(\PageIndex{1}\), las ventas en el trimestre 2 se estiman en\(1,000\) unidades; dado que\(30\%\) se requiere estar en inventario final, el inventario final para el trimestre 1 necesita ser\(300\) unidades. Con ventas\(1,000\) esperadas de unidades para el trimestre 2 y un inventario final requerido de\(30\%\), o\(300\) unidades, Big Bad Bikes necesita tener\(1,300\) unidades disponibles durante el trimestre. Dado que\(1,300\) las unidades necesitaban estar disponibles y hay cero unidades en el inventario inicial, Big Bad Bikes necesita fabricar\(1,300\) unidades, como se muestra en la Figura\(\PageIndex{2}\).
El inventario final de un trimestre es el inventario inicial para el siguiente trimestre y los cálculos son todos iguales. Para determinar el inventario final en el cuarto trimestre, Big Bad Bikes debe estimar las ventas para el primer trimestre del próximo año. El departamento de marketing de Big Bad Bikes cree que las ventas aumentarán en cada uno de los próximos trimestres, y estiman las ventas como\(3,500\) para el primer trimestre del próximo año y\(4,500\) para el segundo trimestre del año siguiente. Treinta por ciento de\(3,500\) es\(1,050\), por lo que el número de unidades requeridas en el inventario final para el cuarto trimestre es\(1,050\).
El número de unidades necesarias en producción para el primer trimestre del próximo año proporciona información necesaria para otros presupuestos como el presupuesto directo de materiales, por lo que Big Bad Bikes también debe determinar el número de unidades necesarias en producción para ese primer trimestre. Las ventas estimadas\(3,500\) y el inventario final deseado de\(1,350\) (\(30\%\)de las ventas estimadas del próximo trimestre de\(4,500\)) determinan que se requieren\(4,850\) unidades durante el trimestre. Se estima que el inventario inicial es\(1,050\), lo que significa que es el número de unidades que deben producirse durante el primer trimestre del año 2\(3,800\).
El número de unidades que se necesitan producir cada trimestre se computó a partir de las ventas estimadas y se utiliza para determinar la cantidad de materia prima o directa a comprar, para programar suficiente mano de obra directa para fabricar las unidades, y para aproximar los gastos generales requeridos para la producción. También es necesario estimar las ventas para el primer trimestre del próximo año. El inventario final para el año en curso se basa en las estimaciones de ventas para el primer trimestre del año siguiente. A partir de esta cantidad, se calcula el presupuesto de producción y el presupuesto directo de materiales y fluyen al presupuesto operativo y de caja.
Presupuesto Directo de Materiales
A partir del presupuesto de producción, la gerencia sabe cuántas unidades se necesitan producir en cada periodo presupuestal. La gerencia ya es consciente de la cantidad de material que necesita para producir cada unidad y puede combinar el material directo por unidad con el presupuesto de producción para calcular el presupuesto directo de materiales. Esta información se utiliza para garantizar que se ordene la cantidad correcta de materiales y se presupueste la cantidad correcta para esos materiales.
Similar al presupuesto de producción, la gerencia quiere tener un inventario final disponible para asegurar que haya suficientes materiales a mano. El presupuesto directo de materiales ilustra cuánto material se necesita pedir y cuánto cuesta ese material. El cálculo es similar al utilizado en el presupuesto de producción, con la adición del costo por unidad.
Si Big Bad Bikes usa\(3.2\) libras de material para cada entrenador que fabrica y cada libra de material cuesta\(\$1.25\), podemos crear un presupuesto directo de materiales. El objetivo de la gerencia es tener\(20\%\) a mano las necesidades materiales del próximo trimestre como el inventario de materiales finales deseado. Por lo tanto, la determinación de las necesidades materiales de cada trimestre depende parcialmente de los requisitos de producción del trimestre siguiente. El inventario final deseado de material se determina fácilmente para los trimestres 1 a 3 ya que esas necesidades se basan en los requisitos de producción para los trimestres 2 a 4. Para calcular el inventario de materiales finales deseados para el cuarto trimestre, necesitamos los requisitos de producción para el trimestre 1 del año 2. Recordemos que el número de unidades a producir durante el primer trimestre del año 2 es\(3,800\). Por lo tanto, cuarto cuarto materiales que terminan el requisito de inventario es\(20\%\) de\(3,800\). Esa información se utiliza para calcular el presupuesto directo de materiales que se muestra en la Figura\(\PageIndex{3}\).
La gerencia sabe cuánto costarán los materiales e integra esta información en el cronograma de desembolsos esperados en efectivo, que se mostrará en Preparar Presupuestos Financieros. Esta información también se utilizará en el estado de resultados presupuestado y en el balance presupuestado. Con\(6,000\) unidades estimadas para la venta,\(3.2\) libras de material por unidad y\(\$1.25\) por libra, los materiales directos utilizados representan\(\$24,000\) el costo de los bienes vendidos. El resto\(\$7,240\) se incluye en el inventario final como unidades terminadas y materia prima.
Presupuesto Laboral Directo
La dirección utiliza la misma información en el presupuesto de producción para desarrollar el presupuesto laboral directo. Esta información se utiliza para garantizar que la cantidad adecuada de personal esté disponible para la producción y que haya dinero disponible para pagar la mano de obra, incluidas las posibles horas extras. Normalmente, se calcula el número de horas y luego se multiplica por una tarifa horaria, por lo que se conoce el costo total de mano de obra directa.
Si Big Bad Bikes sabe que necesitan\(45\) minutos u\(0.75\) horas de mano de obra directa por cada unidad producida, y la tasa de mano de obra para este tipo de manufactura es\(\$20\) por hora, el cómputo para la mano de obra directa simplemente comienza con el número de unidades en el presupuesto de producción. Como se muestra en la Figura\(\PageIndex{4}\), el número de unidades producidas cada trimestre multiplicado por el número de horas por unidad equivale a las horas de trabajo directas requeridas que se deben programar para satisfacer las necesidades de producción. El número total de horas se multiplica a continuación por la tasa de mano de obra directa por hora, y el costo de mano de obra se puede presupuestar y utilizar en el presupuesto de desembolso de efectivo y presupuesto operativo ilustrado en Preparar Presupuestos Financieros.
La mano de obra directa de se\(\$105,750\) prorrateará a la cuenta de resultados presupuestada y al balance presupuestado. Con\(0.75\) horas de mano de obra directa por unidad y\(\$20\) por hora de trabajo directo, cada unidad tendrá un costo\(\$15\) en mano de obra directa. De las\(7,050\) unidades producidas, se venderán\(6,000\) unidades, por lo que\(\$90,000\) representa la porción de mano de obra del costo de los bienes vendidos y se mostrará en la cuenta de resultados, mientras que el resto\(\$15,750\) será la porción de mano de obra del inventario final y se mostrará en el balance general.
Presupuesto de gastos generales de fabricación
El presupuesto de gastos generales de fabricación incluye el resto de los costos de producción no cubiertos por los presupuestos directos de materiales y mano de obra directa. En el proceso de presupuestación de gastos generales de fabricación, los productores normalmente asignarán costos generales dependiendo de sus características de producción de comportamiento de costos, que generalmente se clasifican como variables o fijas. Con base en este proceso de asignación, el componente variable se tratará como que ocurre proporcionalmente en relación con la actividad presupuestada, mientras que el componente fijo se tratará como constante restante. Este proceso es similar al proceso de asignación de gastos generales que aprendió al estudiar costos basados en productos, procesos o actividades.
Para que Big Bad Bikes cree su presupuesto de gastos generales de fabricación, primero determinan que el conductor apropiado para asignar costos generales a los productos son las horas de mano de obra directas. Las tasas de asignación de gastos generales para los costos generales variables son: material indirecto de\(\$1.00\) por hora, mano de obra indirecta\(\$1.25\) por hora, mantenimiento de\(\$0.25\) por hora y servicios públicos de\(\$0.50\) por hora. Los gastos generales fijos por trimestre son: sueldos de supervisor de\(\$15,000\), salarios fijos de mantenimiento de\(\$4,000\), seguro de\(\$7,000\), y gastos de depreciación de\(\$3,000\).
Dadas las horas de trabajo directas para cada trimestre del presupuesto de mano de obra directa, los costos variables son el número de horas multiplicado por la tasa de aplicación de gastos generales variables. Los costos fijos son los mismos para cada trimestre, como se muestra en el presupuesto de gastos generales de fabricación en la Figura\(\PageIndex{5}\).
El costo total de fabricación fue\(\$131,863\) para\(7,050\) unidades, o\(\$18.70\) por unidad (redondeado). Dado que\(6,000\) las unidades se venden, se\(\$112,200 (6,000 \text{ units } × \$18.70 /\text { unit})\) gastarán como costo de los bienes vendidos, mientras que el resto\(\$19,663\) formará parte de los bienes terminados terminando el inventario.
Presupuesto de Ventas y Gastos Administrativos
El presupuesto directo de materiales, el presupuesto de mano de obra directa y el plan de presupuestos generales de fabricación para todos los costos relacionados con la producción, mientras que el presupuesto de ventas y gastos administrativos contiene una lista de gastos variables y fijos estimados para incurrir en todas las áreas distintas de la producción costos. Si bien este presupuesto contiene todos los gastos no manufactureros, en la práctica, en realidad comprende varios presupuestos pequeños creados por gerentes en puestos de ventas y administrativos. Todos los gerentes deben seguir el presupuesto, pero establecer un presupuesto adecuado para las funciones de venta y administrativas es complicado y no siempre es entendido a fondo por los gerentes sin experiencia en contabilidad gerencial.
Si Big Bad Bikes paga una comisión de venta de\(\$2\) por unidad vendida y un costo de transporte de\(\$0.50\) por unidad, pueden usar estos costos para armar su presupuesto de ventas y administrativo. Todos los demás costos son costos fijos por trimestre: salarios de ventas de\(\$5,000\); salarios administrativos de\(\$5,000\); gastos de comercialización de\(\$5,000\); seguro de\(\$1,000\); y depreciación de\(\$2,000\). El presupuesto de ventas y administrativo se muestra en la Figura\(\PageIndex{6}\), junto con las ventas presupuestadas utilizadas en el cómputo de ventas variables y gastos administrativos.
Solo los costos de fabricación se tratan como un costo del producto y se incluyen en el inventario final, por lo que todos los gastos en el presupuesto de ventas y administración son gastos de período y se incluyen en la cuenta de resultados presupuestada.
Estado de ingresos presupuestados
Un estado de resultados presupuestado tiene un formato similar a un estado de resultados tradicional, excepto que contiene datos presupuestados. Una vez que se han creado todos los presupuestos operativos, estos costos se utilizan para elaborar un estado de resultados presupuestado y un balance presupuestado. Los costos de fabricación se asignan al costo de los bienes vendidos y al inventario final.
Big Bad Bikes utiliza la información sobre materiales directos (Figura\(\PageIndex{3}\)), mano de obra directa (Figura\(\PageIndex{4}\)) y gastos generales de fabricación (Figura\(\PageIndex{5}\)) para asignar los costos de fabricación entre el costo de los bienes vendidos y el trabajo final en el inventario de proceso, como se muestra en (Figura\(\PageIndex{7}\)).
Una vez que realizan esta asignación, se puede preparar la cuenta de resultados presupuestada. Big Bad Bikes estima un interés de\(\$954\). También estima que\(\$22,000\) de sus ingresos no se cobrará y se reportará como gasto incobrable. El estado de resultados presupuestado se muestra en la Figura\(\PageIndex{8}\).
PIENSE A TRAVÉS: Errores en un Balance Presupuestado
¿Qué error tiene el potencial de causar más problemas con el balance presupuestado: sobrestimar las ventas o subestimar el efectivo cobrado?