13.9: Ejercicios

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Dilema ético

Son dos días antes de su evaluación de desempeño. Su desempeño este trimestre ha sido menos que deseable. Usted estuvo cerca de alcanzar sus objetivos de ventas, pero no los cumplió, y está esperando que el aumento salarial por mérito se determine como resultado de su evaluación de desempeño. Realmente no te gusta tu gerente, pero esperas avanzar en esta empresa, y estar del lado bueno de tu gerente puede ser una buena idea tanto para tu tasación de desempeño actual como para tu futuro en esta empresa.

Ahora estás en una reunión con tu gerente y un grupo de empleados. Su gerente está dando información financiera a todos los empleados sobre diferentes mercados. Sin embargo, parte de esta información es inexacta, lo que podría llevar a decisiones equivocadas de precios y pérdida de dinero por parte de la compañía. Sin embargo, si lo corrige, lo más probable es que se moleste contigo porque no le gusta que lo corrijan. ¿Lo corregirías? ¿Cómo y cuándo?
Hoy es también el día en el que el jefe de su gerente está recopilando información sobre el estilo de liderazgo de su gerente, para que le puedan dar una tasación de 360 grados. Te aseguran que tus comentarios sobre tu manager permanecerán confidenciales, pero la naturaleza de tus pensamientos es tal que probablemente adivinaría que eres la persona que hizo esos comentarios. Específicamente, piensas que tu manager se ofende fácilmente, tiene mal genio y podría ser más efectivo en la gestión del tiempo. ¿Compartirías tus pensamientos con el gerente de tu manager?
Ahora estás en la cafetería y tomando una taza de café y algunos pasteles. Te das cuenta de que tienen pastel de café de almendras, que es el favorito de tu manager. ¿Recogerías algunos para tu manager?

Ejercicio Individual

Mapee su red social (Carpenter & Sanders, 2007; Wasserman & Faust, 1994; Watt, 2003)

Paso 1: Piensa en un objetivo específico que tengas en el trabajo o la escuela que involucre a otras personas. Una vez que hayas pensado en un objetivo, hazlo anotar.
Paso 2: Usa la Figura 13.15 para listar de 5 a 15 personas en tu escuela o en tu red profesional con las que tienes contacto regular y que son relevantes para el objetivo que identificaste.
Paso 3: Califica qué tan estrechamente conectado estás con las personas de tu red colocando un cheque en la columna correspondiente (apenas conectada, poco conectada, algo conectada o estrechamente conectada) en el lado derecho de su nombre.
Paso 4: Encierra en círculo el nombre de cualquier persona que te haya presentado a 4 o más personas nuevas desde que las conoces.
Paso 5: En la Figura 13.16, coloque una marca de verificación en la casilla de intersección de personas que se conocen entre sí. Por ejemplo, si la persona 1 conoce a la persona 2, ponga una marca de verificación debajo del 2 en la parte superior de la mesa. Continúe haciendo esto en toda la cuadrícula (las cajas grises deben dejarse en blanco).
Paso 6: Analiza tu red usando las pautas sobre los siguientes cálculos.
Paso 7: Considera formas de fortalecer tu red.

Figura 13.15

Figura 13.16

Veamos cómo suma tu red social:

Cálculo del tamaño de red

El número de personas que enumeraste en tu propia red para esta situación

N = _____

Cálculo de densidad de red

Es importante entender cuál es la densidad máxima de su red. Esto se refiere a lo denso que sería si todos en tu red se conocieran.

(N * (N − 1) /2 = M) o (_____ * (_____ − 1) /2 = M)
M = _____

Número total de marcas de verificación en la Figura 13.16, que representa el número de relaciones entre personas en su red.

C = _____

Densidad de su red (oscilará entre 0 y 1)

C/M = D
_____/_____= D
D = _____

Tamaño de la red

N = número de personas en tu red. Cuantas más personas haya en tu red, mayor será la cantidad de información y posiblemente el acceso a mayores recursos que tengas. Nos detuvimos en 15 personas pero muchos individuos tienen más personas en su red que 15.

Fuerza de la red

La fuerza de tu red también es importante. Puedes hablar de esto en términos de porcentajes de tus relaciones. ¿Qué porcentaje están muy estrechamente conectados? ¿Cerrar? ¿Algo conectado? ¿O apenas conectado?

___% estrechamente conectado
___% Algo Conectado
___% Conexión floja
___% Apenas conectado

Para la mayoría de la gente, sería difícil manejar una enorme red donde todos los lazos estén muy cerca, solo en virtud de la cantidad de tiempo y energía que se necesita para satisfacer las condiciones de cercanía.

Identificación de conectores centrales

Cuenta cuántos nombres has marcado en un círculo en el paso 4. Cada uno de estos individuos juega un papel especial en tu red ya que son conectores centrales que sirven para expandir tu red al presentarte a nuevas personas. Si también eres un conector central, esto puede ser un beneficio para evaluar la información siempre y cuando puedas evitar que la red te distraiga de tu trabajo.

Densidad de red

La densidad de la red es importante. Cuando la densidad de red de una persona es 1.0 eso indica que todos en la red conocen a todos los demás. Que esto sea bueno o malo depende de algunas cosas. Por ejemplo, si todos en tu red también tienen redes adicionales a las que pertenecen, estarías jugando un papel central en sus redes y serías una llave de límites. Pero, si también tienen una alta densidad de red, lo más probable es que no se introduzca nueva información en tu grupo. Básicamente eres un bucle cerrado en el que las mismas personas interactúan entre sí, y es un reto evaluar los cambios en el entorno o ser innovadores.

Las redes sociales cambian con el tiempo dependiendo de tu permanencia en una industria o empresa. Cuanto más tiempo haya estado en una industria determinada, más probable es que vea que el tamaño de su red comience a encogerse y se vuelva más denso.

Considere los factores relacionados con el poder y la influencia y cómo podría hacer para fortalecer y aumentar el tamaño de su red.

¿Cuáles son los pros y los contras de hacerlo?

Ejercicio grupal

En un grupo, analizar a los siguientes individuos en términos de sus bases de poder potencial. El primer paso es discutir qué tipos de poder podría tener una persona con el trabajo que figura en la columna de la izquierda. Si puedes pensar en un ejemplo de ellos teniendo un tipo de poder, escribe el ejemplo en esa columna.

Cuadro 13.1

	Poder legítimo	Poder de recompensa	Poder coercitivo	Poder de la información	Poder referente
Auxiliar de vuelo
Programador de computadoras
Asistente ejecutivo
Gerente
Persona de la sala de correo
Representante de atención al cliente
CEO

Referencias

Carpenter, M.A., & Sanders, W.M. (2007). Gestión Estratégica. Upper Saddle River, NJ: Pearson Educación.

Wasserman, S., & Faust, K. (1994). Análisis de redes sociales: Métodos y aplicaciones. NY: Prensa de la Universidad de Cambridge.

Watt, D.J. (2003). Seis grados: La ciencia de la era conectada. NY: W.W. Norton & Company Ltd.