1.1: La naturaleza del trabajo

Explorando carreras gerenciales

El desafío de gestión en Apple y Google

Cuando Apple estaba desarrollando iOS 10, un grupo de 600 ingenieros pudo depurar, desarrollar e implementar la nueva programación en dos años. Por el contrario, los ingenieros de Microsoft pudieron desarrollar y ejecutar la programación en Vista, pero tardó considerablemente más y fue una empresa más grande, con casi 6 mil ingenieros a la mano. ¿Cuál fue la diferencia?

Según el estudio realizado por la consultora de liderazgo Bain & Company, empresas como Apple, Google y Netflix son 40 por ciento más productivas que la compañía promedio. Algunos pueden pensar que esto es producto del grupo de contratación; las grandes empresas generalmente atraen a un grupo de reclutas más talentoso. Con beneficios y destreza únicos en la industria, este debe ser el caso. Mal. Google y Apple han encontrado la manera de responder a la pregunta más fundamental en la gestión: ¿Cómo se equilibra la productividad mientras se mantiene la satisfacción y el compromiso de los empleados?

Empresas como Google tienen aproximadamente el mismo porcentaje de “jugadores estrella” que otras empresas, pero en lugar de difundir el talento, los agrupan dinámicamente para lograr más a lo largo del día. Esta agrupación se enfoca en agrupar a los actores clave en los roles más críticos para el negocio, y es la clave del éxito para la compañía en general. Has escuchado el dicho “Solo eres tan fuerte como tu eslabón más débil”, y en el caso de Apple, no hubo vínculos débiles, haciendo que su productividad en general sea extremadamente alta. Para complicar las cosas, los cambios acelerados en el lugar de trabajo y la tecnología, incluida la diversidad de empleados y el mercado global, afectan considerablemente las expectativas de los empleados, al igual que las tensiones generales del desempeño del negocio. Apple es solo un ejemplo de una empresa que descubrió una de las piezas de este rompecabezas, pero es ilustrativo de lo que está sucediendo en el lugar de trabajo en todo el mundo.

Los gerentes contemporáneos están presenciando cambios en las tecnologías, mercados, competencia, demografía de la fuerza laboral, expectativas de los empleados y estándares éticos. En el centro de estos cambios está el tema de cómo manejar a las personas de manera efectiva. Para alcanzar los objetivos corporativos, cada gerente debe descubrir cómo desarrollar y mantener una fuerza laboral que pueda satisfacer las necesidades actuales mientras se prepara para los desafíos del mañana. Como resultado, los gerentes están haciendo preguntas como:

¿Cómo podemos cumplir con la competencia internacional?
¿Cómo podemos hacer que esta organización sea más efectiva?
¿Cómo podemos utilizar mejor nuestros recursos humanos?
¿Cómo podemos crear un ambiente de trabajo más satisfactorio y gratificante para todos los empleados?
¿Cómo podemos mejorar la calidad de nuestros productos?
¿Cómo podemos mejorar los procesos de comunicación y toma de decisiones en el trabajo?
¿Cómo debemos evaluar y recompensar el desempeño?
¿Cómo podemos desarrollar a los líderes de la compañía del mañana?

Preguntas como estas apuntan al tema de una gestión efectiva. Es decir, ¿qué pueden hacer los directivos para mejorar el desempeño tanto organizacional como de los empleados? La gestión efectiva requiere un conocimiento profundo de la gestión financiera, investigación de mercado y comportamiento del consumidor, prácticas de contabilidad y control, técnicas de fabricación y producción, y métodos cuantitativos. Además, sin embargo, una gestión efectiva requiere de “habilidades de las personas”. Es decir, un buen directivo debe ser capaz de motivar a sus empleados, liderar hábilmente, tomar decisiones adecuadas y oportunas, comunicarse de manera efectiva, organizar el trabajo, lidiar con la política organizacional, y trabajar para desarrollar tanto a los empleados como a la organización en su conjunto. Estos temas constituyen el tema de este curso. Examinaremos los principios de las ciencias del comportamiento que pueden ayudar a los gerentes a mejorar tanto sus propias habilidades y habilidades como las de sus subordinados para mejorar el desempeño y la efectividad organizacional.

Como preludio de este análisis, comenzamos con una breve mirada a las naturalezas del trabajo y de la gestión. Se discuten los retos contemporáneos. A continuación, consideramos un modelo de comportamiento organizacional que servirá de guía a lo largo del estudio de la gestión y el comportamiento organizacional. Comenzamos con un examen de trabajo.

1. ¿Cuál es el significado del trabajo en un contexto social?

El significado del trabajo

¿Qué es el trabajo y cómo se siente la gente sobre el trabajo que realiza? Estas preguntas pueden ser respondidas desde varias perspectivas. Quizás una de las mejores formas de entender cómo se siente la gente acerca de sus trabajos es simplemente preguntarles. Hace varios años, el escritor de Chicago Studs Terkel hizo exactamente eso. ¿Cómo se sentían las personas que entrevistó sobre sus trabajos? Aquí algunos extractos de su libro Trabajo. (S. Terkel, Working (Nueva York: Panteón, 1974))

“Soy una raza moribunda... Un obrero. Trabajo estrictamente muscular... recogerlo, bajarlo, recogerlo, bajarlo... ya no puedes sentirte orgulloso. Recuerdas cuando un sujeto podía señalar una casa que construyó, cuántos troncos apiló. La construyó y estaba orgulloso de ello”.
—Acerero [p. 1]

“Cambié mi opinión de los recepcionistas porque ahora soy uno. No fue la tonta de la recepción quien tomó los mensajes telefónicos. Tenía que ser otra cosa porque yo pensaba que yo era otra cosa. Estuve bien hasta que hubo una fiesta de prensa. Estábamos teniendo una conversación bastante inteligente. Entonces me preguntaron qué hacía. Cuando les dije, se dieron la vuelta para encontrar a otras personas con etiquetas con su nombre. No valía la pena molestarme. No me estaban rechazando por lo que dije o por la forma en que hablaba, sino simplemente por mi función”.
—Recepcionista [p. 57]

“La gente me pregunta qué hago, digo, “conduzco un camión de basura para la ciudad”.. No tengo nada de qué avergonzarme. Pongo en mis ocho horas. Hacemos un sueldo bastante bueno. Siento que gano mi dinero... Mi esposa está feliz; esto es lo grande. Ella no me mira hacia abajo. Creo que eso es más importante que el tipo de cuello blanco que me mira”.
—Conductor de camión de saneamiento [p. 149]

“Soy humano. Cometo errores como todos los demás. Si quieres un robot, construye máquinas. Si quieres seres humanos, eso es lo que soy”.
—Policía [p. 186]

“Normalmente digo que soy contador. La mayoría de la gente piensa que es alguien que se sienta ahí con una ojera verde y sus mangas enrolladas con una liga, estudiando detenidamente los libros, agregando cosas, con gafas. Supongo que un contador público certificado tiene estatus. No significa mucho para mí. ¿Me gusta el trabajo o no? Eso es importante”.
—Contador [p. 351]

“El jefe.. perdió a su secretaria. Ella fue ascendida. Entonces le dijeron a esta vieja cronometradora que iba a ser su secretaria-asistente. Oh, ella está en su gloria. No más dinero ni nada y está haciendo dos trabajos todo el día. Ella está corriendo y corriendo todo el tiempo, todo el día. Ella es un naufragio nervioso. Y cuando ella le pidió que le escribiera para un premio, él se negó. Esa es su recompensa por ser tan fiel, obediente”.
—Empleado de proceso [p. 461]

Ejemplos como estos, y hay muchos, muchos más, muestran cómo algunos empleados ven sus trabajos y el trabajo que realizan. Obviamente, algunos trabajos son más significativos que otros, y algunos individuos se satisfacen más fácilmente que otros. Algunas personas viven para trabajar, mientras que otras simplemente trabajan para vivir. En cualquier caso, las personas claramente tienen fuertes sentimientos sobre lo que hacen en el trabajo y sobre las personas con las que trabajan. En nuestro estudio del comportamiento en las organizaciones, examinaremos lo que hace la gente, qué hace que lo hagan y cómo se sienten acerca de lo que hacen. Sin embargo, como preludio de este análisis, debemos considerar primero la unidad básica de análisis en este estudio: el trabajo mismo. ¿Qué es el trabajo y a qué funciones sirve en la sociedad actual?

El trabajo tiene una variedad de significados en la sociedad contemporánea. A menudo pensamos en el trabajo como un empleo remunerado, el intercambio de servicios por dinero. Si bien esta definición puede ser suficiente en un sentido técnico, no describe adecuadamente por qué es necesario trabajar. Quizás el trabajo podría definirse de manera más significativa como una actividad que produce algo de valor para otras personas. Esta definición amplía los alcances del trabajo y enfatiza el contexto social en el que transcurre la negociación salario-esfuerzo. Se reconoce claramente que el trabajo tiene propósito, es productivo. Por supuesto, esto no quiere decir que el trabajo sea necesariamente interesante o gratificante o satisfactorio. Por el contrario, sabemos que muchos trabajos son aburridos, repetitivos y estresantes. Aun así, las actividades realizadas sí tienen utilidad para la sociedad en general. Uno de los desafíos de la gestión es descubrir formas de transformar los trabajos necesarios pero de mal gusto en situaciones más significativas que sean más satisfactorias y gratificantes para los individuos y que aún contribuyan a la productividad y efectividad organizacional.

Funciones de Trabajo

Sabemos por qué las actividades laborales son importantes desde el punto de vista de una organización. Sin trabajo no hay producto o servicio que brindar. Pero, ¿por qué el trabajo es importante para los individuos? ¿Qué funciones sirve?

En primer lugar, el trabajo cumple una función económica bastante obvia. A cambio de mano de obra, los individuos reciben los ingresos necesarios con los que mantenerse a sí mismos y a sus familias. Pero la gente trabaja por muchas razones más allá de la simple necesidad económica.

Segundo, el trabajo también cumple varias funciones sociales. El lugar de trabajo brinda oportunidades para conocer gente nueva y desarrollar amistades. Muchas personas pasan más tiempo en el trabajo con sus compañeros de trabajo que en casa con sus propias familias.

Tercero, el trabajo también proporciona una fuente de estatus social en la comunidad. La ocupación de uno es una pista de cómo se considera a uno sobre la base de estándares de importancia prescritos por la comunidad. Por ejemplo, en Estados Unidos a un presidente corporativo generalmente se le otorga mayor estatus que un conserje en la misma corporación. En China, por otro lado, se le atribuye un gran estatus a los campesinos y a la gente de la clase obrera, mientras que los directivos no están tan significativamente diferenciados de los que manejan. En Japón, el estatus es primero una función de la empresa para la que trabajas y lo conocida que es, y luego el puesto que ostentas. Es importante señalar aquí que el estatus asociado con el trabajo que realizamos a menudo trasciende los límites de nuestra organización. Un presidente corporativo o un rector universitario pueden tener mucho estatus en la comunidad en general debido a su posición en la organización. De ahí que el trabajo que hagamos pueda representar simultáneamente una fuente de diferenciación social y una fuente de integración social.

Cuarto, el trabajo puede ser una fuente importante de identidad y autoestima y, para algunos, un medio de autoractualización. Proporciona un sentido de propósito a los individuos y aclara su valor o contribución a la sociedad. Como Freud señaló hace mucho tiempo, “El trabajo tiene un efecto mayor que cualquier otra técnica de vivir en vincular más estrechamente al individuo a la realidad; en su obra está al menos firmemente apegado a una parte de la realidad, la comunidad humana”. (S. Freud, Conferencia XXXIII, Nuevas conferencias introductorias sobre psicoanálisis (Nueva York: Norton, 1933), p. 34.) El trabajo contribuye a la autoestima de al menos dos maneras. Primero, brinda a los individuos la oportunidad de demostrar competencia o dominio sobre sí mismos y su entorno. Los individuos descubren que en realidad pueden hacer algo. Segundo, el trabajo asegura a los individuos que están realizando actividades que producen algo de valor para los demás, que tienen algo significativo que ofrecer. Sin esto, el individuo siente que tiene poco que aportar y por lo tanto es de poco valor para la sociedad.

Podemos ver claramente que el trabajo sirve para varios propósitos útiles desde el punto de vista de un individuo. Proporciona un grado de autosuficiencia económica, intercambio social, estatus social, autoestima e identidad. Sin esto, los individuos a menudo experimentan sensaciones de impotencia, falta de sentido y falta de normalidad, una condición llamada alienación. En el trabajo, los individuos tienen la posibilidad de encontrar algún sentido en sus actividades cotidianas, si, por supuesto, su trabajo es lo suficientemente desafiante. Cuando los empleados no están involucrados en sus trabajos porque el trabajo no es lo suficientemente desafiante, generalmente no ven razón para postularse, lo que, por supuesto, pone en peligro la productividad y la efectividad organizacional. Esta verdad evidente ha dado lugar a una preocupación general entre los directivos por la disminución de la productividad y los valores laborales. De hecho, la preocupación por esta situación ha provocado que muchos directivos tomen un renovado interés en cómo las ciencias del comportamiento pueden ayudarlos a resolver muchos de los problemas de las personas en el trabajo.

Comprobación de concepto

1. Definir trabajo.
2. ¿Qué funciones sirve el trabajo en la sociedad moderna?