4.2: Refuerzo y Cambio de Conducta
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2. ¿Cuáles son las mejores prácticas que utilizan las organizaciones para capacitar a los empleados en nuevas habilidades laborales?
Una característica central de la mayoría de los enfoques de aprendizaje es el concepto de refuerzo. Este concepto data de la ley de efecto de Thorndike, la cual, como se mencionó anteriormente, establece que el comportamiento que se refuerza positivamente tiende a repetirse, mientras que el comportamiento que no se refuerza tenderá a no repetirse. De ahí que el refuerzo pueda definirse como cualquier cosa que provoque que un determinado comportamiento se repita o inhiba.
Refuerzo versus motivación
Es importante diferenciar el refuerzo del concepto de motivación de los empleados. La motivación, como se describe en el siguiente capítulo, representa un proceso psicológico primario que es en gran parte de naturaleza cognitiva. Por lo tanto, la motivación es en gran parte interna, es experimentada por el empleado, y solo podemos ver manifestaciones posteriores de la misma en el comportamiento real. El refuerzo, por otro lado, es típicamente observable y con mayor frecuencia se administra externamente. Un supervisor puede reforzar lo que considera un comportamiento deseable sin saber nada sobre los motivos subyacentes que lo motivaron. Por ejemplo, una supervisora que tenga la costumbre de decir “Eso es interesante” cada vez que se le presente una nueva idea puede estar reforzando la innovación por parte de los subordinados sin que el supervisor sepa realmente por qué se logra este resultado. La distinción entre teorías de motivación y refuerzo debe tenerse presente cuando examinemos la modificación de la conducta y el automanejo conductual más adelante en este capítulo.
Estrategias para el cambio de comportamiento
Desde un punto de vista gerencial, se encuentran disponibles varias estrategias de cambio de comportamiento para facilitar el aprendizaje en entornos organizacionales. Deben señalarse al menos cuatro tipos diferentes: (1) refuerzo positivo; (2) aprendizaje por evitación, o refuerzo negativo; (3) extinción; y (4) castigo. Cada tipo juega un papel diferente tanto en la manera en que como en la medida en que ocurre el aprendizaje. Cada uno será considerado por separado aquí.
Refuerzo Positivo. El refuerzo positivo consiste en presentar a alguien un resultado atractivo siguiendo un comportamiento deseado. Como señaló Skinner, “Un reforzador positivo es un estímulo que, cuando se suma a una situación, fortalece la probabilidad de una respuesta operante”. 11 Un ejemplo sencillo de refuerzo positivo es la alabanza supervisora para los subordinados cuando se desempeñan bien en una determinada situación. Es decir, un supervisor puede elogiar a un empleado por estar a tiempo de manera consistente (ver Prueba 4.6). Este patrón comportamiento-alabanza puede alentar al subordinado a llegar a tiempo en el futuro con la esperanza de recibir elogios adicionales.
Para que un refuerzo positivo sea efectivo para facilitar la repetición del comportamiento deseado, se deben cumplir varias condiciones. Primero, el propio reforzador (elogio) debe ser valorado por el empleado. Resultaría ineficaz para moldear el comportamiento si los empleados fueran indiferentes a él. Segundo, el reforzador debe estar fuertemente ligado al comportamiento deseado. La recepción del reforzador por parte del empleado debe estar directamente supeditada a realizar el comportamiento deseado. “Las recompensas deben resultar del desempeño, y cuanto mayor sea el grado de desempeño de un empleado, mayor debe ser su recompensa”. 12 Es importante tener presente aquí que el “comportamiento deseado” representa un comportamiento definido por el supervisor, no por el empleado. Así, para que el elogio sea un reforzador, no sólo debe ser valorado por el empleado, sino que debe seguir directamente el comportamiento deseado y debe ser más intenso ya que el comportamiento se acerca más al ideal que el supervisor tiene en mente. Es poco probable que los elogios arrojados al azar refuercen el comportamiento deseado. Tercero, debe haber amplia ocasión para que el reforzador se administre siguiendo el comportamiento deseado. Si el reforzador está atado a cierto comportamiento que rara vez ocurre, entonces los individuos rara vez se reforzarán y probablemente no asociarán este comportamiento con una recompensa. Por ejemplo, si solo se brindan elogios por un desempeño verdaderamente excepcional, entonces es poco probable que tenga un impacto poderoso en el comportamiento deseado. Es importante que las contingencias de rendimiento-recompensa estén estructuradas para que sean fácilmente alcanzables.
Aprendizaje por evitación. Un segundo método de refuerzo es el aprendizaje por evitación, o refuerzo negativo. El aprendizaje por evitación se refiere a buscar evitar una condición o resultado desagradable siguiendo un comportamiento deseado. Los empleados aprenden a evitar situaciones desagradables al comportarse de ciertas maneras. Si un empleado realiza correctamente una tarea o es continuamente rápido en venir al trabajo (ver Prueba 4.6), el supervisor puede abstenerse de acosar, reprender o avergonzar de otra manera al empleado. Presumiblemente, el empleado aprende con el tiempo que participar en un comportamiento correcto disminuye la amonestación del supervisor. Para mantener esta condición, el empleado continúa comportándose como se desea.
Extinción. El principio de extinción sugiere que el comportamiento no deseado disminuirá como consecuencia de la falta de refuerzo positivo. Si el empleado perpetuamente atrasado en el ejemplo de la Prueba 4.6 no recibe sistemáticamente elogios de supervisión y no se recomienda para un aumento salarial, esperaríamos que esta falta de refuerzo conduzca a una “extinción” de la tardanza. La empleada puede darse cuenta, aunque sutilmente, de que llegar tarde no lleva a los resultados deseados, y puede intentar llegar a tiempo al trabajo.
Castigo. Por último, una cuarta estrategia de cambio de comportamiento utilizada por directivos y supervisores es el castigo. El castigo es la administración de resultados desagradables o adversos como resultado de un comportamiento no deseado. Un ejemplo de aplicación de castigo es que un supervisor reprenda públicamente o multe a un empleado que habitualmente llega tarde (ver Prueba 4.6). Presumiblemente, el empleado se abstendría de llegar tarde en el futuro para evitar un resultado tan indeseable. Los castigos más utilizados (junto con las recompensas más utilizadas) se muestran en la Tabla 4.1.
El uso del castigo es de hecho uno de los temas más polémicos de las estrategias de cambio de comportamiento. Si bien el castigo puede tener resultados laborales positivos —especialmente si se administra de manera impersonal y lo antes posible después de la transgresión—, también pueden producirse repercusiones negativas cuando los empleados o bien resentir la acción o sentir que están siendo tratados injustamente. Estos resultados negativos del castigo se muestran en la Prueba 4.7. Así, aunque el castigo representa una fuerza potente en el aprendizaje correctivo, su uso debe ser cuidadosamente considerado e implementado. En general, para que el castigo sea efectivo el castigo debe “ajustarse al delito” en severidad, debe darse en privado, y debe explicarse al empleado.
ética en la práctica
Destrayendo a un matón en el lugar
Los estudios muestran que casi el 50 por ciento de los empleados de la fuerza laboral estadounidense enfrentan acoso en un momento dado. Es importante tener en cuenta todo tipo de acoso, no solo discriminación o acoso.
Angela Anderson estaba trabajando para un consejo de administración de la facultad de derecho y experimentó acoso de primera mano. A menudo su manager le gritaba frente a otros compañeros de trabajo, y a Angela le quedó claro que no le gustaba mucho. Desafortunadamente no fue solo Ángela quien sintió la ira de este gerente, que muchas veces manejaba las interacciones con otros empleados de la misma manera. Muchos de los empleados, entre ellos Angela, intentaron apaciguar a su gerente de acoso escolar, pero nada ayudaría. Un día Angela fue amenazada por su gerente, y antes de que Angela pudiera llegar al departamento de Recursos Humanos, fue despedida. Este ejemplo es un caso extremo, pero poder recurrir contra el comportamiento no deseado y perturbador de los empleados es una acción importante para cualquier gerente del lugar de trabajo.
Preguntas:
- ¿Qué pasos puedes tomar para que tu empresa pueda restarle valor al comportamiento de intimidación de los empleados?
- ¿Qué acciones debe tomar un empleado si está experimentando comportamientos no deseados de otro empleado o gerente?
- ¿Qué otros departamentos deberían involucrarse al desarrollar un plan y políticas sobre cómo manejar comportamientos inaceptables en el lugar de trabajo?
Fuentes: Comportamientos Aceptables e Inaceptables, sitio web de la Universidad de Cambridge, consultado el 15 de enero de 2019, www.hr.admin.cam.ac.uk/polic... ance-managers- y-staff/guidance-managers/acceptable-and; Hedges, Kristi, Cómo cambiar el comportamiento de tu empleado”, Forbes, marzo, 4, 2015, www.forbes.com/sites/work-in... /03/04/how-to- change-your-employees-behavior/ #c32ad4b6732a; y Kane, Sally, Workplace Bullying: Historias verdaderas, estadísticas y consejos, The Balance Careers, 29 de enero de 2019, https://www.thebalancecareers.com/bu...tories-2164317.
En resumen, el refuerzo positivo y el aprendizaje de evitación se enfocan en lograr la respuesta deseada por parte del empleado. Con un refuerzo positivo el empleado se comporta de cierta manera para obtener las recompensas deseadas, mientras que con el aprendizaje de evitación el empleado se comporta para evitar ciertos resultados desagradables. En ambos casos, sin embargo, se mejora el comportamiento deseado por el supervisor. En contraste, la extinción y el castigo se centran en los intentos de supervisión para reducir la incidencia de conductas no deseadas. Es decir, la extinción y el castigo suelen utilizarse para conseguir que alguien deje de hacer algo que no le gusta al supervisor. No se deduce necesariamente que el individuo comience a actuar de la manera más deseada, o correcta.
A menudo, los estudiantes tienen dificultades para ver la distinción entre evitación y extinción o para comprender cómo cualquiera de ellos podría tener un impacto significativo en el comportamiento. Dos factores son importantes a tener en cuenta. Al primero simplemente llamaremos el “efecto historia”. No ser acosado podría reforzar la pronta llegada de un empleado al trabajo si en el pasado el empleado había sido acosado por llegar tarde. Llegar a tiempo y con ello evitar el acoso pasado reforzaría llegar a tiempo. Esta misma dinámica se cumpliría para la extinción. Si el empleado había sido elogiado en el pasado por llegar a tiempo, entonces llegó tarde y no fue elogiado, esto serviría para debilitar la tendencia a llegar tarde. Al segundo factor lo llamaremos el “efecto social”. Por ejemplo, si ves a otros acosados cuando llegan tarde y luego no te acosan cuando llegas a tiempo, esto podría reforzar tu llegada a tiempo al trabajo. Nuevamente, esta misma dinámica se cumpliría para la extinción. Si hubieras observado a otros siendo elogiados por llegar a tiempo, entonces no recibir elogios cuando llegaste tarde serviría para debilitar la tendencia a llegar tarde.
Desde una perspectiva gerencial, surgen preguntas sobre qué estrategia de cambio de comportamiento es más efectiva. Los defensores de las estrategias de cambio de comportamiento, como Skinner, responden que el refuerzo positivo combinado con la extinción es la forma más adecuada de lograr el comportamiento deseado. Hay varias razones para este enfoque en el enfoque positivo del refuerzo. En primer lugar, aunque el castigo puede inhibir o eliminar comportamientos no deseados, muchas veces no proporciona información al individuo sobre cómo o en qué dirección cambiar. Asimismo, la aplicación de la sanción puede hacer que el individuo quede enajenado de la situación laboral, reduciendo con ello las posibilidades de que se produzca un cambio útil. De igual manera, el aprendizaje por evitación tiende a enfatizar lo negativo; es decir, se enseña a las personas a mantenerse alejadas de ciertos comportamientos, como la tardanza, por miedo a las repercusiones. En contraste, se considera que combinar el refuerzo positivo con el uso de la extinción tiene la menor cantidad de efectos secundarios indeseables y permite que los individuos reciban las recompensas que desean. Algunos consideran que un enfoque positivo del refuerzo es la herramienta más efectiva que tiene la gestión para lograr cambios favorables en las organizaciones.
Horarios de Refuerzo
Habiendo examinado cuatro estrategias distintas para el cambio de comportamiento, pasamos ahora a un examen de las diversas formas, o horarios, de administrar estas técnicas. Como señalaron Costello y Zalkind, “La velocidad con la que se lleva a cabo el aprendizaje y también cuán duraderos serán sus efectos está determinada por el momento del reforzamiento” .13 Así, un conocimiento de los tipos de horarios de refuerzo es esencial para los directivos si van a saber elegir recompensas que tendrán el máximo impacto en el desempeño de los empleados. Aunque hay una variedad de formas en las que se pueden administrar las recompensas, la mayoría de los enfoques se pueden clasificar en dos grupos: horarios de refuerzo continuo y parcial (o intermitente). Un programa de refuerzo continuo recompensa el comportamiento deseado cada vez que ocurre. Por ejemplo, un gerente podría elogiar (o pagar) a los empleados cada vez que se desempeñen adecuadamente. Con las limitaciones de tiempo y recursos bajo las que trabajan la mayoría de los gerentes, esto suele ser difícil, si no imposible. Entonces, la mayoría de las estrategias de recompensa gerenciales operan en un horario parcial. Un programa de refuerzo parcial recompensa el comportamiento deseado a intervalos específicos, no cada vez que se exhibe el comportamiento deseado. En comparación con los horarios continuos, los horarios de refuerzo parcial conducen a un aprendizaje más lento pero una retención más fuerte Así, el aprendizaje es generalmente más permanente. Se pueden identificar cuatro tipos de programas de refuerzo parcial: (1) intervalo fijo, (2) relación fija, (3) intervalo variable y (4) relación variable (ver Cuadro 4.2).
Horario de Intervalo Fijo. Un programa de refuerzo de intervalo fijo recompensa a los individuos a intervalos específicos por su desempeño, como con un cheque de pago quincenal. Si los empleados realizan incluso mínimamente, se les paga. Esta técnica generalmente no da como resultado niveles altos o sostenidos de desempeño porque los empleados saben que el desempeño marginal generalmente conduce al mismo nivel de recompensa que el alto desempeño. Por lo tanto, hay poco incentivo para un alto esfuerzo y desempeño. Además, cuando las recompensas son retenidas o suspendidas, la extinción del comportamiento deseado ocurre rápidamente. Muchos de los recientes esfuerzos de rediseño laboral en las organizaciones fueron impulsados por el reconocimiento de la necesidad de estrategias alternas de motivación en lugar de pagar a las personas en horarios de intervalo fijo.
Horario de Ratio Fijo. El segundo horario fijo es el horario de relación fija. Aquí la recompensa se administra solo al completar un número dado de respuestas deseadas. En otras palabras, las recompensas están vinculadas al rendimiento en una proporción de recompensas a resultados. Un ejemplo común del horario de relación fija es un sistema de pago por pieza, mediante el cual se paga a los empleados por cada unidad de producción que producen. Bajo este sistema, el rendimiento alcanza rápidamente niveles altos. De hecho, según Hamner, “El nivel de respuesta aquí es significativamente mayor que el obtenido bajo cualquiera de los horarios de intervalo (basados en el tiempo)”. 14 En el lado negativo, sin embargo, el desempeño disminuye bruscamente cuando se retienen las recompensas, como ocurre con los horarios de intervalo fijo.
Horario de Intervalo Variable. Utilizando programas de refuerzo variables, los refuerzos tanto de intervalo variable como de relación variable se administran en momentos aleatorios que no pueden ser predichos por el empleado. El empleado generalmente no tiene conocimiento de cuándo será el próximo período de evaluación y recompensa. Bajo un horario de intervalo variable, las recompensas se administran a intervalos de tiempo que se basan en un promedio. Por ejemplo, un empleado puede saber que en promedio su desempeño es evaluado y recompensado aproximadamente una vez al mes, pero no sabe cuándo ocurrirá este evento. Ella sí sabe, sin embargo, que ocurrirá en algún momento durante el intervalo de un mes. Bajo este horario, el esfuerzo y el desempeño generalmente serán altos y bastante estables a lo largo del tiempo porque los empleados nunca saben cuándo se llevará a cabo la evaluación.
Horario de Relación Variable. Finalmente, un horario de relación variable es aquel en el que las recompensas se administran solo después de que un empleado haya realizado el comportamiento deseado varias veces, con el número cambiando de la administración de una recompensa a la siguiente pero promediando a lo largo del tiempo a una cierta proporción de número de actuaciones a recompensas. Por ejemplo, un gerente puede determinar que un vendedor recibirá un bono por cada decimoquinta cuenta nueva vendida. Sin embargo, en lugar de administrar el bono cada 15 ventas (como en un horario de intervalo fijo), el gerente puede variar el número de ventas que es necesario para el bono, de quizás 10 ventas para el primer bono a 20 para el segundo. En promedio, sin embargo, prevalece la relación 15:1. Si el empleado entiende los parámetros, entonces el nivel de ventas “seguro”, o el nivel de ventas con más probabilidades de resultar en un bono, es superior a 15. En consecuencia, el programa de relación variable generalmente conduce a un rendimiento alto y estable. Además, la extinción del comportamiento deseado es lenta.
¿Cuál de estos cuatro horarios de refuerzo es superior? En una revisión de varios estudios comparando las distintas técnicas, Hamner concluye:
La necesidad de organizar contingencias de refuerzo adecuadas se ilustra dramáticamente en varios estudios en los que las recompensas se cambiaron de una base contingente de respuesta (ratio) a una contingente de tiempo (intervalo). Durante el periodo en que las recompensas se condicionaron a la ocurrencia del comportamiento deseado, los patrones de respuesta apropiados se exhibieron en un nivel consistentemente alto. Cuando se dieron las mismas recompensas con base en el tiempo e independientemente del comportamiento del trabajador, hubo una marcada caída en el comportamiento deseado. Los reintegros del programa de recompensas contingentes de desempeño restauraron rápidamente el alto nivel de respuesta.
En otras palabras, los programas de recompensa contingente de rendimiento (o ratio) generalmente conducen a un mejor desempeño que los horarios de tiempo contingente (o intervalo), independientemente de que dichos horarios sean fijos o variables. Volveremos a este punto en un capítulo posterior sobre evaluación del desempeño y sistemas de recompensa.
Dos enfoques adicionales para el aprendizaje se encuentran en la obra de David Kolb y Mel Silberman. La teoría del estilo de aprendizaje experiencial de Kolb generalmente está representada por un ciclo de aprendizaje de cuatro etapas en el que el alumno 'toca todas las bases'. Las Cuatro etapas se logran cuando una persona progresa a través de un ciclo de cuatro etapas: de (1) tener una experiencia concreta seguida de (2) observación y reflexión sobre esa experiencia que conduce a (3) la formación de conceptos abstractos (análisis) y generalizaciones (conclusiones) que son entonces (4) utilizados para probar hipótesis en situaciones futuras, dando como resultado nuevas experiencias. Silberman en su libro Entrenamiento Activo, identificó ocho cualidades de una experiencia de aprendizaje efectiva y activa. Las ocho cualidades son: un nivel moderado de contenido; un equilibrio entre el aprendizaje afectivo, conductual y cognitivo, una variedad de enfoques de aprendizaje, oportunidades de participación grupal, alentar a los participantes a compartir sus conocimientos, reciclar conceptos y habilidades aprendidas anteriormente, abogando por la resolución de problemas de la vida real y dando tiempo para el reingreso. 15
liderazgo gerencial
Dar forma al comportamiento de un vendedor
Sharon Johnson trabajaba para una editorial con sede en Nashville, Tennessee, que vendía una línea de libros infantiles directamente al público a través de una fuerza de ventas puerta a puerta. Sharon había sido una vendedora muy exitosa y fue promovida primero a distrito y luego a gerente regional de ventas después de apenas cuatro años con la compañía. Los bonos de venta fueron fijos, y un bono fijo en dólares se vinculó a cada $1,000 en ventas por encima de una cuota mínima específica. No obstante, hubo una gran variedad de recompensas, desde elogios hasta certificados de regalo, que se dejaron a discreción de Sharon.
Sharon sabía por su clase de comportamiento organizacional que dar elogios a quienes les gustaba y regalos a quienes los preferían era un medio importante para reforzar el comportamiento deseado, y había tenido bastante éxito en la implementación de este principio. También sabía que si reforzabas un comportamiento que estaba “en el camino correcto” al comportamiento ideal que querías de un vendedor, eventualmente podrías moldear su comportamiento, casi sin que se dieran cuenta.
Sharon tenía un vendedor en particular, Lyle, que pensó que tenía un gran potencial, sin embargo, sus ventas semanales eran algo inconsistentes y a menudo más bajas de lo que ella creía posible. Cuando se le cuestionó a Lyle sobre su actuación, indicó que a veces sentía que las familias a las que se acercaba no podían permitirse los libros que vendía y por lo que no pensó que fuera correcto empujar demasiado la venta. Si bien Sharon argumentó que no era el lugar de Lyle decidir por los demás lo que podían o no podían pagar, Lyle todavía se sentía incómodo al utilizar su enfoque de ventas normal con estas familias.
Sharon creía que a través del sutil refuerzo de ciertos comportamientos ella podría dar forma al comportamiento de Lyle y que con el tiempo usaría cada vez más su típico enfoque de ventas con las familias que pensaba que no podían pagar los libros. Por ejemplo, ella sabía que en los casos de familias que Lyle pensaba que no podían pagar los libros, él solo pasaba 3.5 minutos en la casa frente a los 12.7 minutos en hogares de familias que juzgó capaces de pagar los libros. Sharon creía que si ella elogiaba a Lyle cuando el tiempo promedio que pasaba en la casa de cada familia era bastante similar que Lyle aumentaría el tiempo que pasaba en los hogares de familias que juzgaba incapaz de pagar los libros. Ella creía que cuanto más tiempo pasara en estas casas, más probable era que Lyle utilizara su típico enfoque de ventas. Esta fue solo una de las varias formas en que Sharon pensó que podía moldear el comportamiento de Lyle sin tratar de cambiar de opinión sobre empujar libros a personas que pensaba que no podían pagarlos.
Sharon no vio problemas éticos en este caso hasta que se lo contó a una amiga y la amiga cuestionó si era ético utilizar técnicas de aprendizaje y refuerzo para cambiar el comportamiento de las personas “en contra de su voluntad” aunque no se dieran cuenta de que esto estaba sucediendo.
Fuente: Este reto ético se basa en un caso verdadero pero disfrazado observado por el autor J. Stewart Black.
comprobación de concepto
- ¿Qué es el refuerzo y cómo se puede aplicar a la motivación?
- ¿Cuáles son las cuatro estrategias a utilizar para el cambio de comportamiento?
- ¿Cuál es el significado de los horarios en el cambio de comportamiento?
11. B. F. Skinner, Science and Human Behavior (Nueva York: Macmillan, 1953), p. 73.
12. W. C. Hamner, “Teoría del refuerzo”, en H. L. Tosi y W. C. Hamner, eds., Comportamiento organizacional y gestión: un enfoque de contingencia (Chicago: St. Clair, 1977), p. 98.
13. T. W. Costello y S. S. Zalkind, Psicología en la administración: una orientación a la investigación (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1963), p. 193.
14. Hamner, op. cit., pág. 105.
15. David Kolb, Aprendizaje experiencial, 2a edición, (Pearson FT Press: Nueva York, 2015) y Mel Silberman, Elaine Beich y Carol Auerbach, Active Training, (Wiley: Nueva York, 2016).
Tabla 4.1 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Tabla 4.2 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Exhibición 4.6 Estrategias para el cambio de comportamiento (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Prueba 4.7 Posibles consecuencias negativas del castigo (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)