4.3: Modificación de Comportamiento en las Organizaciones
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3. ¿Cómo reducen los gerentes y las organizaciones el comportamiento indeseable de los empleados mientras refuerzan el comportamiento
Cuando los principios y técnicas anteriores se aplican al lugar de trabajo, generalmente vemos uno de dos enfoques: la modificación de la conducta o el automanejo conductual. Ambos enfoques se basan firmemente en los principios de aprendizaje descritos anteriormente. Debido a que ambas técnicas tienen amplios seguimientos en las corporaciones, las revisaremos aquí. Primero, observamos los lados positivo y negativo de la modificación de la conducta.
La modificación del comportamiento es el uso de principios de condicionamiento operante para dar forma al comportamiento humano de manera que se ajuste a los estándares deseados definidos por los superiores. En los últimos años, la modificación del comportamiento se ha aplicado en una amplia variedad de organizaciones. En la mayoría de los casos, se reclaman resultados positivos. Existe interés en la técnica como herramienta de gestión para mejorar el desempeño y reducir costos.
Debido a su énfasis en modelar el comportamiento, es más apropiado pensar en la modificación de la conducta como una técnica para motivar a los empleados más que como una teoría de la motivación laboral. No pretende proporcionar un modelo integral de las diversas variables personales y laborales que contribuyen a la motivación. En cambio, su empuje gerencial es cómo motivar, y probablemente es este énfasis el que ha llevado a su popularidad actual entre algunos directivos. Aun así, debemos ser advertidos contra la aceptación incuestionable de cualquier técnica hasta que entendamos los supuestos que subyacen al modelo. Si los supuestos subyacentes de un modelo parecen ser inciertos o inapropiados en una situación u organización en particular, su uso es claramente cuestionable.
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En el campamento del infierno de Japón
Hay un dicho en Japón que dice que “el clavo que se pega se golpea”. Esto significa que en el Japón corporativo se supone que los empleados deben actuar juntos y moverse al unísono. No se fomenta la individualidad. Si bien las empresas japonesas utilizan muchas técnicas para capacitar a sus empleados para que trabajen duro y superen la adversidad como grupo, un enfoque bastante notable que utilizan muchas empresas se conoce como Hell Camp.
El propósito de Hell Camp es desarrollar empleados para que puedan “concentrarse en dificultades”.
Representando algo así como una mezcla de entrenamiento Outward Bound y asertividad, Hell Camp está diseñado para endurecer a los empleados poniéndolos a través de numerosos ejercicios humillantes (por ejemplo, haciéndolos gritar la canción de su compañía fuera de la estación de tren local). Si pasan cada ejercicio (por ejemplo, si gritan lo suficientemente fuerte y con suficiente emoción), se les permite quitar una de varias “insignias de vergüenza”. Los criterios para quitar una placa se dejan vagos, por lo que, en esencia, el programa utiliza un sistema de refuerzo de relación variable. El empleado nunca sabe del todo cuándo dirá la entrenadora que ha tenido éxito; por lo tanto, el nivel más probable de desempeño que resultará en la eliminación de insignias de vergüenza es que en el extremo superior del espectro de desempeño. Si la empleada logra durante el programa de una semana eliminar todas las insignias y muestra su sinceridad y compromiso, se gradúa. De no ser así, deberá repetir el programa.
Lejos de los ejercicios de fomento de la confianza y las divertidas carreras de los retiros corporativos modernos, los Hell Camps ejecutivos de Japón se llevaron a cabo con la disciplina e intensidad del entrenamiento básico militar. El objetivo era poner en forma a los tipos de gestión media de bajo rendimiento, así como darles la asertividad que los japoneses sintieron que les faltaba al tratar con competidores occidentales.
Se estima que más de 50 mil gerentes japoneses han pasado por el programa. A las empresas les gusta porque lo ven como una forma de evitar que los gerentes se vuelvan blandos. Como señala un ejecutivo, “Las empresas se han ido volviendo muy suaves, muy débiles en su forma de exigir excelencia”. Se piensa que el acoso recibido durante el Hell Camp y el refuerzo tras el logro satisfactorio de la tarea inculcan carácter, y las empresas japonesas no muestran signos de perder interés en el programa.
Fuentes: Richarz, Allan, “The Intense Corporate 'Hell Camps' of 1980s Japan”, Atlas Obscura, 30 de mayo de 2017, https://www.atlasobscura.com/article...camp-japan-80s; Phallon, R., “Hell Camp”, Forbes, 18 de junio de 1984; Neill, Michael y Lustig, David, “A 13-Day Japanese Boot Camp Shows U.S. Ejecutivos Cómo tener éxito en los negocios a través del sufrimiento”, People, 30 de mayo de 1988, people.com/archive/a-13-day- japanese-boot-camp-shows-u-s-ejecutivos-cómo-triunfar-en-negocios-a través del sufrimiento-vol-29-no-21/.
Supuestos de modificación de comportamiento
El fundamento de la modificación de la conducta como técnica de gestión se basa en tres ideas. 16 Primero, los defensores de la modificación de la conducta creen que los individuos son básicamente pasivos y reactivos (en lugar de proactivos). Suelen responder a los estímulos en su entorno en lugar de asumir la responsabilidad personal al iniciar el comportamiento. Esta afirmación contrasta directamente con las teorías cognitivas de la motivación (como la teoría de la expectancia/valencia), que sostienen que los individuos toman decisiones conscientes sobre sus comportamientos presentes y futuros y toman un papel activo en la conformación de su entorno.
Segundo, los defensores de la modificación de la conducta se enfocan en el comportamiento observable y medible en lugar de en necesidades, actitudes, metas o niveles motivacionales no observables. En contraste, las teorías cognitivas se enfocan tanto en factores observables como no observables en cuanto se relacionan con la motivación. La teoría del aprendizaje social, en particular, sostiene que los individuos pueden cambiar su comportamiento simplemente observando a los demás y notando los castigos o recompensas que producen los comportamientos observados.
En tercer lugar, la modificación del comportamiento enfatiza que los cambios permanentes solo pueden producirse como resultado del refuerzo. Los comportamientos que se refuerzan positivamente se repetirán (es decir, aprendidos), mientras que los comportamientos no tan reforzados disminuirán (de acuerdo con la ley de efecto, discutida anteriormente).
Diseño de un programa de modificación de comportamiento
Para que las técnicas de modificación del comportamiento funcionen, su aplicación debe estar bien diseñada y aplicada sistemáticamente. Los intentos sistemáticos de implementación de estos programas suelen pasar por cinco fases (ver Figura 4.8).
Establecer Criterios Conductuales Claros. En primer lugar, la dirección intenta definir y especificar claramente los aspectos conductuales del desempeño aceptable. La dirección debe ser capaz de designar lo que constituye un comportamiento aceptable en términos que los empleados puedan entender, y esta especificación debe ser objetiva, medible. Ejemplos de criterios de comportamiento incluyen buena asistencia, prontitud para llegar al trabajo y completar tareas a tiempo. A veces es difícil determinar indicadores objetivos adecuados de desempeño exitoso. Por ejemplo, como preguntó un director de capacitación de una importante aerolínea: “¿Cómo cuantifica lo que hace una azafata?” Aun así, hay muchas situaciones y comportamientos laborales que sí se prestan a una especificación clara.
Realización de una Auditoría de Desempeño. Una vez que se han especificado los criterios de comportamiento aceptables, se puede realizar una auditoría de desempeño. Debido a que la gerencia está preocupada por la medida en que los empleados cumplen satisfactoriamente los criterios de comportamiento, la auditoría tiene como objetivo identificar los puntos problemáticos donde no se están llevando a cabo los comportamientos deseados. Por ejemplo, una revisión de los registros de asistencia de diversos departamentos puede revelar un departamento en el que el ausentismo o tardanza es inusualmente alto. Entonces se pueden tomar medidas para enfocarse en el área problemática. En definitiva, la auditoría de desempeño tiene como objetivo identificar discrepancias entre lo que la gerencia ve como un comportamiento deseado o aceptable y el comportamiento real.
Establecer metas conductuales específicas. Tercero, se deben establecer metas conductuales específicas para cada empleado. La falta de especificar metas conductuales concretas es una razón principal para el fracaso de muchos programas de modificación de la conducta. Ejemplos de tales objetivos son disminuir el ausentismo o la tardanza, reducir los defectos del producto en una línea de montaje y cumplir con los cronogramas de producción. Los objetivos deben ser realistas (es decir, razonablemente alcanzables por los empleados) y aceptables para el empleado. De lo contrario, las metas carecen de relevancia, y el esfuerzo resultante disminuirá.
Evaluación de resultados. A continuación, los empleados y supervisores realizan un seguimiento del registro de desempeño del empleado en comparación con los criterios y metas de comportamiento preestablecidos. Se anotan y discuten las discrepancias. Por ejemplo, el registro podría proporcionar a los empleados retroalimentación continua sobre la medida en que están en el objetivo para cumplir con sus objetivos de reducción de defectos.
Administración de Comentarios y Recompensas. Por último, con base en la valoración del registro de desempeño del empleado, el supervisor administra la retroalimentación y, en su caso, la alabanza. Por ejemplo, los elogios podrían fortalecer los esfuerzos de los empleados para reducir los defectos (refuerzo positivo). La retención de elogios por niveles de defectos considerados menores que adecuados o por debajo de los objetivos establecidos podría hacer que los empleados detuvieran comportamientos que contribuyeran a defectos o trabajaran más duro para reducir los defectos (extinción).
En esta fase del proceso es central la noción de conformación. La conformación es el proceso de mejorar el rendimiento de manera incremental, paso a paso. Supongamos que un empleado está ausente el 30 por ciento del tiempo durante un mes. Para mejorar la asistencia, nos fijaríamos la meta de estar ausentes solo el 5 por ciento del tiempo. Después de implementar el procedimiento anterior, encontramos que el ausentismo cae al 20 por ciento en el segundo mes. Si bien esto no está a nivel de meta, es claramente una mejora y, como tal, es recompensado. Al mes siguiente, el ausentismo cae al 15 por ciento, y, nuevamente, premiamos la mejora incremental. De ahí que con este enfoque incremental, el empleado se acerque cada vez más al nivel de comportamiento deseado. Es decir, hemos “moldeado” su comportamiento.
Modificación del comportamiento en la práctica
Hay muchas maneras de ver cómo se pueden aplicar los principios de modificación del comportamiento en entornos organizacionales. Quizás uno de los mejores ejemplos se pueda encontrar en un estudio clásico realizado por Luthans y Kreitner. 17 Estos investigadores llevaron a cabo un experimento de campo en una planta de fabricación ligera de tamaño mediano. En el estudio se utilizaron dos grupos separados de supervisores. En un grupo (el grupo experimental, ver Apéndice A), los supervisores fueron entrenados en las técnicas de modificación de la conducta. Este programa se llamó “ manejo de contingencia conductual”, o BCM. Aquí se incluyeron diez conferencias de 90 minutos realizadas a lo largo de 10 semanas sobre estrategias de cambio de comportamiento. El segundo grupo de supervisores (el grupo de control) no recibió dicha capacitación. Después de esto, se pidió a los supervisores capacitados que implementaran lo que habían aprendido entre sus grupos; obviamente, a los supervisores del grupo de control no se les dieron tales instrucciones.
Después de 10 semanas, se examinó el desempeño grupal para todos los grupos. Se recolectaron dos tipos de datos. En primer lugar, los investigadores se interesaron por cualquier posible cambio de comportamiento entre los diversos trabajadores en los grupos experimentales (en comparación con los grupos control) como resultado de los esfuerzos de modificación de la conducta. Significativamente, se observaron los siguientes cambios para estos grupos en áreas que fueron objeto de cambio: (1) la frecuencia de quejas entre los integrantes del grupo disminuyó, (2) las tasas de chatarra disminuyeron, (3) los indicadores de calidad del grupo aumentaron, y (4) la frecuencia de los problemas de desempeño individual declinó. No se registraron tales cambios para los grupos control no expuestos a modificación de comportamiento. La segunda medida tomada se centró en las tasas de desempeño general para los distintos grupos. Esto se calculó como una medida de efectividad laboral directa para cada grupo. Nuevamente, el desempeño general del grupo, es decir, las calificaciones de efectividad laboral, mejoró significativamente en los grupos experimentales pero se mantuvo sin cambios en los grupos control. Esto se puede ver en la prueba 4.9. Los investigadores concluyeron que la introducción del programa de modificación conductual condujo a mejoras sustantivas en el desempeño de la fábrica.
comprobación de concepto
- ¿Qué es la modificación del comportamiento?
- ¿Qué es una auditoría de desempeño y cuáles son los componentes?
16. B. F. Skinner, Más allá de la libertad y la dignidad (Nueva York: Knopf, 1971).
17. F. Luthans y R. Kreitner, Modificación del comportamiento organizacional y más allá (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1985), pp. 150—159.
Anexo 4.8 Pasos para Implementar un Programa de Modificación de Comportamiento (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Anexo 4.9 Comparación intergrupal de rendimiento usando BCM (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)