8.1: Sistemas de Evaluación del Desempeño
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explorando carreras gerenciales: Dos entrevistas de evaluación del desempeño
“Janet, gracias por venir. Como saben, es esa época del año otra vez. He estado revisando este formulario de evaluación de desempeño y he escrito en mi evaluación. Me gustaría que lo revisaras y luego lo firmaras”.
Janet revisó sus calificaciones, que casi todas estaban en el rango “satisfactorio”. Incluso la categoría de confiabilidad se marcó como “satisfactoria”; sin embargo, fue Janet quien acudió en tres ocasiones distintas para cubrir a los trabajadores de su grupo que se ausentaban por una razón u otra. Janet mencionó este tema a su jefe, Ken.
“Bueno, Janet, tienes razón y eso es exactamente lo que espero de mis empleados. Sabes que este es tu primer año aquí y no puedes esperar llegar a la cima en un salto. Pero me gusta tu estilo y si sigues así, quién sabe hasta dónde llegarás”.
Veinticuatro minutos después de que comenzara la entrevista, Janet se fue, desconcertada y decepcionada. Ella había trabajado duro durante su primer año; de hecho, había hecho un esfuerzo extra en algunas ocasiones, y ahora estaba más confundida que nunca sobre lo que se esperaba de ella y lo que constituía una buena actuación. “A lo mejor simplemente no paga trabajar duro”.
Dos semanas antes de su entrevista programada, Mary le pidió a Ron que revisara sus metas y logros de los últimos seis meses y que tomara nota de cualquier cambio importante en su trabajo que se hubiera producido durante ese periodo. Mientras tanto, Mary sacó el expediente en el que periódicamente había registrado incidentes específicos tanto positivos como negativos en los últimos seis meses relativos al desempeño de Ron. También revisó las metas que se habían fijado conjuntamente al final de la última revisión y pensó cuidadosamente no solo en las posibles metas para los próximos seis meses sino en las necesidades de desarrollo a más largo plazo y las metas que podrían ser apropiadas para Ron.
El día de la entrevista, tanto Mary como Ron llegaron bien preparados para revisar los últimos seis meses así como para pensar y planificar para el siguiente periodo de desempeño y más allá. La entrevista duró casi dos horas. Después de discutir con franqueza la actuación pasada de Ron y la medida en que ambas partes sentían que había logrado o no los objetivos para ese periodo, comenzaron a enfocarse en lo que se debía lograr en el futuro. La discusión provocó que ambas partes hicieran cambios en sus evaluaciones originales e ideas sobre metas para el futuro. Cuando terminó, Ron se fue más motivado que antes y confiado en que a pesar de que tenía áreas en las que podría mejorar, tenía un futuro brillante por delante si seguía motivado y trabajando duro.
1. ¿Cómo utilizan efectivamente las organizaciones las evaluaciones de desempeño para mejorar el desempeño laboral individual y cuáles son las limitaciones inherentes al uso de diversos sistemas de tasación?
Las evaluaciones del desempeño son uno de los aspectos más importantes y, a menudo, uno de los aspectos más mal manejados de la gestión. Por lo general, pensamos que las evaluaciones de desempeño involucran a un jefe evaluando a un subordinado. Sin embargo, las evaluaciones de desempeño involucran cada vez más a subordinados que evalúan a los jefes a través de un proceso de retroalimentación conocido como retroalimentación 360,1 clientes que evalúan proveedores y pares que evalúan a compañeros de trabajo.
Ya sea que las evaluaciones sean realizadas por subordinados, pares, clientes o superiores, el proceso en sí es vital para el alma de la organización. Los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan un medio para evaluar sistemáticamente a los empleados en diversas dimensiones de desempeño para garantizar que las organizaciones obtengan lo que pagan. Proporcionan valiosos comentarios a empleados y gerentes, y ayudan a identificar personas promocionables, así como problemas. Sin embargo, tales evaluaciones carecen de sentido a menos que vayan acompañadas de un sistema de retroalimentación efectivo que asegure que el empleado reciba los mensajes correctos sobre el desempeño.
Los sistemas de recompensa representan una poderosa fuerza motivacional en las organizaciones, pero esto es cierto solo cuando el sistema es justo y está vinculado al desempeño. Debido a que existe una variedad de enfoques para evaluar el desempeño, los gerentes deben ser conscientes de las ventajas y desventajas de cada uno. A su vez, una comprensión de los sistemas de recompensa ayudará a los gerentes a seleccionar el sistema que mejor se adapte a las necesidades y objetivos de la organización.
Los sistemas de evaluación del desempeño cumplen una variedad de funciones de importancia central para los empleados. Las técnicas de tasación que se practican hoy en día no están exentas de problemas Los gerentes deben mantenerse al tanto de los desarrollos recientes en los sistemas de compensación y recompensa para que puedan modificar los sistemas existentes cuando se disponga de alternativas más adecuadas.
Una responsabilidad clave de la dirección siempre ha sido supervisar y desarrollar subordinados. De hecho, se ha dicho que cada directivo es un gestor de recursos humanos. En ninguna parte esto es más cierto que en lo que respecta a evaluar y recompensar a los subordinados. Los gerentes participan constantemente en la capacitación y el desarrollo de los empleados, monitoreando el desempeño de los empleados, brindando comentarios relacionados con el trabajo y administrando recompensas
En este capítulo, examinamos tres aspectos interrelacionados del proceso de evaluación de desempeño y recompensa. Como muestra la prueba 8.2, este proceso pasa de evaluar el desempeño de los empleados a proporcionar retroalimentación adecuada y constructiva para determinar recompensas discrecionales. Donde el esfuerzo y el desempeño son evaluados y recompensados adecuadamente, esperaríamos ver un desempeño laboral más estable y consistente. Por otro lado, cuando dicho desempeño solo se evalúa intermitentemente o donde el proceso de evaluación y revisión está mal hecho, generalmente veríamos un desempeño menos consistente. Comenzamos nuestra discusión con una mirada a la naturaleza de las tasaciones.
Comenzamos examinando tres aspectos de los sistemas de evaluación del desempeño: (1) los usos de las evaluaciones del desempeño, (2) los problemas encontrados en las evaluaciones del desempeño y (3) los métodos para reducir los errores en el sistema de evaluación. Esta visión general proporcionará una base para estudiar técnicas específicas de evaluación del desempeño. Aquellos interesados en obtener información más detallada sobre los sistemas de evaluación del desempeño tal vez deseen consultar libros sobre administración de personal o compensación.
Usos de las tasaciones de desempeño
En la mayoría de las organizaciones de trabajo, las evaluaciones del desempeño se utilizan por diversas razones. Estas razones van desde mejorar la productividad de los empleados hasta desarrollar a los propios empleados. Esta diversidad de usos está bien documentada en un estudio de por qué las empresas utilizan evaluaciones de desempeño. 2 Tradicionalmente, la remuneración y la retroalimentación del desempeño han sido las razones más destacadas por las que las organizaciones utilizan evaluaciones de desempeño.
Retroalimentación a los empleados. Las evaluaciones de desempeño brindan retroalimentación a los empleados sobre la cantidad y calidad del desempeño laboral. Sin esta información, los empleados tienen poco conocimiento de lo bien que están haciendo su trabajo y cómo podrían mejorar su trabajo.
Autodesarrollo. Las evaluaciones del desempeño también pueden servir como una ayuda para el autodesarrollo de los empleados. Los individuos aprenden sobre sus fortalezas y debilidades como los ven otros y pueden iniciar programas de superación personal (ver discusión sobre programas de autogestión conductual).
Sistemas de recompensa. Además, las tasaciones pueden formar las bases de los sistemas de recompensa organizacional, particularmente los planes de compensación basados en méritos.
Decisiones de personal. Las evaluaciones de desempeño también cumplen funciones relacionadas con el personal. Al tomar decisiones de personal, como las relacionadas con ascensos, traslados y terminaciones, pueden ser bastante útiles. Los empleadores pueden tomar decisiones sobre la base de información sobre talentos y deficiencias individuales. Además, los sistemas de tasación ayudan a la gerencia a evaluar la efectividad de sus funciones de selección y colocación. Si los empleados recién contratados generalmente tienen un desempeño deficiente, los gerentes deben considerar si en primer lugar se está contratando al tipo adecuado de personas.
Capacitación y desarrollo. Finalmente, las evaluaciones pueden ayudar a los gerentes a identificar áreas en las que los empleados carecen de habilidades críticas para su desempeño inmediato o futuro. En estas situaciones, se pueden establecer programas de capacitación nuevos o revisados para desarrollar aún más los recursos humanos de la compañía.
Es evidente que los sistemas de evaluación del desempeño cumplen una variedad de funciones en las organizaciones. A la luz de la importancia de estas funciones, es imperativo que la exactitud y equidad de la valoración sean consideraciones primordiales en la evaluación de un sistema. Existen muchos sistemas de evaluación del desempeño. Es trabajo del gerente seleccionar la técnica o combinación de técnicas que mejor se adapte a las necesidades particulares (y limitaciones) de la organización. Antes de considerar estas diversas técnicas, veamos algunos de los problemas más destacados y fuentes de error que son comunes a varios de ellos.
Problemas con las evaluaciones de desempeño
Se pueden identificar una serie de problemas que suponen una amenaza para el valor de las técnicas de tasación. La mayoría de estos problemas se refieren a cuestiones relacionadas con la validez y confiabilidad de los propios instrumentos o técnicas. La validez es la medida en que un instrumento realmente mide lo que pretende medir, mientras que la confiabilidad es la medida en que el instrumento produce consistentemente los mismos resultados cada vez que se utiliza. Idealmente, un buen sistema de evaluación del desempeño exhibirá altos niveles de validez y confiabilidad. De no ser así, deberán plantearse serias cuestiones relativas a la utilidad (y posiblemente a la legalidad) del sistema.
Es posible identificar varias fuentes comunes de error en los sistemas de evaluación del desempeño. Estos incluyen: (1) error de tendencia central, (2) error de rigor o indulgencia, (3) efecto halo, (4) error reciente y (5) sesgos personales.
Error de Tendencia Central. A menudo se ha encontrado que los supervisores califican a la mayoría de sus empleados dentro de un rango estrecho. Independientemente de cómo se desempeñe realmente la gente, el evaluador no logra distinguir diferencias significativas entre los miembros del grupo y agrupa a todos en una categoría “promedio”. Esto se denomina error de tendencia central y se muestra en la prueba 8.3. En definitiva, el error de tendencia central es la falta de reconocimiento de muy buenos o muy malos resultados.
Error de rigor o indulgencia. Existe un problema de calificación relacionado cuando un supervisor es demasiado estricto o demasiado indulgente en las evaluaciones (ver Tabla 8.3). En las aulas universitarias, escuchamos hablar de profesores que son “estudiantes de grado duro” o, por el contrario, “A fáciles”. Situaciones similares existen en el lugar de trabajo, donde algunos supervisores ven que la mayoría de los subordinados no están a la altura de sus altos estándares, mientras que otros supervisores ven a la mayoría de los subordinados como merecedores de una calificación alta. Al igual que con el error de tendencia central, el error de rigor y el error de clemencia no logran distinguir adecuadamente entre buenos y malos ejecutantes y, en cambio, relegan a casi todos a las mismas categorías o categorías afines.
Efecto Halo. El efecto halo existe donde un supervisor asigna la misma calificación a cada factor que se evalúa para un individuo. Por ejemplo, un empleado calificado por encima del promedio en cantidad de desempeño también puede calificarse por encima del promedio en cuanto a calidad de desempeño, competencia interpersonal, asistencia y preparación para la promoción. En otras palabras, el supervisor no puede diferenciar efectivamente entre categorías relativamente discretas y en su lugar otorga una calificación global.
Este tipo de sesgos se basan en nuestras percepciones de los demás. El efecto halo ocurre cuando los gerentes tienen una visión demasiado positiva de un empleado en particular. Esto puede impactar en la objetividad de las revisiones, ya que los gerentes dan consistentemente a un empleado altas calificaciones y no reconocen áreas de mejora.
Ya sean positivas o negativas, también tenemos una tendencia natural a confirmar nuestras creencias preconcebidas sobre las personas en la forma en que interpretamos o recordamos el desempeño, lo que se conoce como sesgo confirmatorio.
Por ejemplo, un directivo puede tener la preconcepción de que su reporte masculino es más asertivo. Esto podría hacer que recordara con mayor facilidad casos en los que su informe hiciera valer su posición durante una reunión. Por otra parte, puede percibir que su reporte femenino es menos asertivo, predisponéndola a olvidar cuando el informe sugería una estrategia efectiva o tuvo éxito en una dura negociación.
El efecto halo suele ser consecuencia de que las personas tienen un sesgo de similitud para ciertos tipos de personas. Naturalmente tendemos a favorecer y confiar en personas que son similares a nosotros. Ya se trate de personas que también tienen una inclinación por el golf o personas que nos recuerdan una versión más joven de nosotros mismos, el favoritismo que resulta de un sesgo de similitud puede dar a ciertos empleados una ventaja injusta sobre los demás. Esto puede impactar a un equipo hasta el punto de que esos empleados puedan recibir más coaching, mejores críticas y, como resultado, más oportunidades de avances. 3
Error reciente. A menudo los evaluadores se enfocan en el comportamiento más reciente de un empleado en el proceso de evaluación. Esto se conoce como el error reciente. Es decir, en una evaluación anual, un supervisor puede dar un énfasis indebido al desempeño durante los últimos meses, o incluso semanas, e ignorar los niveles de desempeño anteriores a esto. Esta práctica, si es conocida por los empleados, lleva a una situación en la que los empleados pueden “flotar” durante los meses iniciales del periodo de evaluación y luego sobreesforzarse en los últimos meses o semanas anteriores a la evaluación. Esta práctica conduce a un desempeño desigual y contribuye a la actitud de “jugar el juego”.
Sesgos personales. Por último, no es raro encontrar situaciones en las que los supervisores permiten que sus propios sesgos personales influyan en sus tasaciones. Dichos sesgos incluyen el agrado o aversión por alguien, así como los prejuicios raciales y sexuales. Los sesgos personales pueden interferir con la equidad y precisión de una evaluación y son ilegales en muchas situaciones.
Reducción de errores en las evaluaciones de desempeño
Recientemente se han presentado varias sugerencias para minimizar los efectos de diversos sesgos y errores en el proceso de evaluación del desempeño. 4 Cuando se reducen los errores, se dispone de información más precisa para las decisiones del personal y el desarrollo personal. Estos métodos para reducir el error incluyen
- asegurando que cada dimensión o factor en un formulario de evaluación del desempeño representa una sola actividad laboral en lugar de un grupo de actividades laborales.
- evitando términos como promedio, porque diferentes evaluadores definen el término de manera diferente.
- asegurando que los evaluadores observen a los subordinados de manera regular durante todo el periodo de evaluación. Incluso es útil si el evaluador toma notas para futuras referencias.
- manteniendo el número de personas evaluadas por un evaluador a un número razonable. Cuando una persona debe evaluar a muchos subordinados, se hace difícil discriminar. La fatiga de calificación aumenta con el número de tarifas.
- asegurando que las dimensiones utilizadas sean claramente declaradas, significativas y relevantes para un buen desempeño laboral.
- capacitar a los evaluadores para que puedan reconocer diversas fuentes de error y comprender los fundamentos del proceso de evaluación.
- Usando mecanismos como estos, resultarán mejores calificaciones de los empleados que puedan tener un mayor significado tanto para el empleado individual como para la organización.
comprobación de concepto
- ¿Qué son las evaluaciones de desempeño y cómo se utilizan en las organizaciones?
- ¿Cómo se utilizan las evaluaciones de desempeño como sistema de recompensa y qué problemas pueden causar?