8.2: Técnicas de Evaluación del Desempeño
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2. ¿Qué prácticas se utilizan en el proceso de evaluación del desempeño?
Las organizaciones utilizan numerosos métodos para evaluar al personal. Resumiremos varias técnicas populares. Aunque se pueden encontrar innumerables variaciones sobre estos temas, los métodos básicos presentados proporcionan un buen resumen de las técnicas comúnmente disponibles. Después de esta revisión, consideraremos las diversas fortalezas y debilidades de cada técnica. Aquí se revisan seis técnicas: (1) escalas de calificación gráfica, (2) técnica de incidentes críticos, (3) escalas de calificación ancladas conductuales, (4) escalas de observación conductual, (5) manejo por objetivos y (6) centros de evaluación.
Escalas de Calificación Gráfica
Ciertamente, el método de evaluación más popular utilizado en las organizaciones hoy en día es la escala de calificación gráfica. Un estudio encontró que 57 por ciento de las organizaciones encuestadas utilizaban escalas de calificación, y otro estudio encontró que la cifra era del 65 por ciento. 5 Aunque este método aparece en muchos formatos, el supervisor o evaluador suele presentarse con un formulario impreso o en línea que contiene tanto el nombre del empleado como varias dimensiones de evaluación (cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conocimiento del trabajo, asistencia). Luego se le pide al calificador que califique al empleado asignando un número o calificación en cada una de las dimensiones. Un ejemplo de una escala de calificación gráfica se muestra en la Tabla 8.1.
Mediante el uso de este método, si asumimos que los sesgos del evaluador pueden minimizarse, es posible comparar a los empleados de manera objetiva. También es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de un solo empleado comparando las puntuaciones en las diversas dimensiones.
Sin embargo, uno de los inconvenientes más graves de esta técnica es su apertura a la tendencia central, rigor y errores de clemencia. Es posible calificar a casi todos en la mitad de la escala o, a la inversa, en un extremo de la escala. Para controlar esto, algunas empresas han asignado distribuciones porcentuales requeridas a los distintos puntos de escala. Se puede permitir que los supervisores califiquen solo el 10 por ciento de sus personas sobresalientes y se les exige que califiquen 10 por ciento insatisfactorias, quizás asignando 20 por ciento, 40 por ciento y 20 por ciento a las categorías medias restantes. Al hacer esto, se obliga a una distribución dentro de cada departamento. Sin embargo, este procedimiento puede penalizar a un grupo de artistas verdaderamente sobresalientes o recompensar a un grupo de pobres.
Técnica Incidente Crítico
Con la técnica de incidentes críticos de evaluación del desempeño, los supervisores registran incidentes, o ejemplos, del comportamiento de cada subordinado que llevaron a un éxito inusual o a un fracaso inusual en algún aspecto del trabajo. Estos incidentes se registran en un registro diario o semanal bajo categorías predesignadas (planeación, toma de decisiones, relaciones interpersonales, redacción de informes). La calificación final de desempeño consiste en una serie de párrafos descriptivos o notas sobre diversos aspectos del desempeño de un empleado (ver Tabla 8.2).
El método de incidentes críticos proporciona información útil para entrevistas de evaluación, y los gerentes y subordinados pueden discutir incidentes específicos. Se genera buena información cualitativa. Sin embargo, debido a que surgen pocos datos cuantitativos, es difícil utilizar esta técnica para las decisiones de ascenso o salario. El resultado cualitativo aquí ha llevado a algunas empresas a combinar la técnica de incidentes críticos con una de las técnicas cuantitativas, como la escala de calificación, para proporcionar diferentes tipos de retroalimentación a los empleados.
Escalas de Calificación Ancladas Conductuales
Un sistema de tasación que ha recibido cada vez mayor atención en los últimos años es la escala de calificación anclada en el comportamiento (BARS). Este sistema requiere un trabajo considerable previo a la evaluación pero, si el trabajo se realiza cuidadosamente, puede conducir a calificaciones de alta precisión con alta confiabilidad entre evaluadores. Específicamente, la técnica BARS comienza seleccionando un trabajo que pueda describirse en comportamientos observables. Luego, los gerentes y especialistas de personal identifican estos comportamientos en la medida que se relacionan con un desempeño superior o inferior.
Un ejemplo de ello se muestra en la Prueba 8.4, donde se ha aplicado la técnica BARS al trabajo de profesor universitario. Como se muestra, a medida que uno pasa de un rendimiento extremadamente bajo a un rendimiento extremadamente bueno, las descripciones de desempeño, o anclajes de comportamiento, aumentan. A menudo, se utilizan de seis a diez escalas para describir el desempeño en el trabajo. En la prueba 8.4 se evalúan las habilidades organizativas del profesor. Otras escalas podrían relacionarse con la efectividad docente del profesor, el conocimiento del material, la disponibilidad para los estudiantes y la equidad en la calificación del profesor. Una vez determinadas estas escalas, el evaluador sólo tiene que verificar la categoría que describe lo que observa en el puesto, y se determina simultáneamente la calificación del empleado. La técnica BARS tiene varias supuestas ventajas. En particular, muchas de las fuentes de error discutidas anteriormente (tendencia central, indulgencia, halo) deberían reducirse significativamente porque los evaluadores están considerando descripciones verbales de comportamientos específicos en lugar de categorías generales de comportamientos, como los utilizados en escalas de calificación gráfica. Además, la técnica se enfoca en comportamientos relacionados con el trabajo e ignora temas menos relevantes como la personalidad, raza o género del subordinado. Esta técnica también debería llevar a que los empleados estén menos defensivos durante las evaluaciones de desempeño, ya que el foco de la discusión serían los comportamientos medidos reales, no la persona. Finalmente, BARS puede ayudar en la capacitación y desarrollo de los empleados identificando aquellos dominios que requieren mayor atención.
En el lado negativo, como se señaló anteriormente, se requiere un tiempo y esfuerzo considerables en el diseño de los formularios antes de la calificación real. Debido a que se requiere un BARS separado para cada trabajo distinto, solo es rentable para trabajos comunes. Finalmente, debido a que la técnica se basa en comportamientos observables, puede tener poca aplicabilidad para tales trabajos en áreas como la ciencia de la investigación (y a veces la gestión), donde gran parte del trabajo es mental y las conductas observables relevantes son difíciles de obtener.
Escalas de observación conductual
La escala de observación conductual (BOS) es similar a BARS en que ambas se enfocan en identificar comportamientos observables en cuanto se relacionan con el desempeño. Sin embargo, es menos exigente con el evaluador. Normalmente, se le pide al evaluador que califique cada comportamiento en una escala del 1 al 5 para indicar la frecuencia con la que el empleado exhibe el comportamiento. La evaluación del desempeño de un empleado en una dimensión particular se deriva sumando las calificaciones de frecuencia para los comportamientos en cada dimensión.
Por ejemplo, en la Tabla 8.3 podemos ver un ejemplo de una forma para evaluar la capacidad de un directivo para superar la resistencia al cambio. El calificador simplemente tiene que rodear los números apropiados describiendo los comportamientos observados y obtener una calificación resumida agregando los resultados. La técnica BOS es más fácil de construir que los BARS y hace que el trabajo del evaluador sea algo más sencillo. Aun así, esta es una técnica relativamente nueva que sólo ahora está recibiendo algún apoyo en la industria.
Gestión por Objetivos
Una técnica popular para evaluar a los empleados que están involucrados en trabajos que tienen un resultado cuantitativo claro es la gestión por objetivos (MBO). Aunque el concepto de MBO abarca mucho más que solo el proceso de evaluación (incorporando un sistema de motivación, desempeño y control de toda la organización), nos centraremos aquí en su aplicación más limitada para evaluar el desempeño de los empleados. MBO está estrechamente relacionado con la teoría de la motivación para establecer metas.
Bajo MBO, los empleados individuales trabajan con su supervisor para establecer metas y objetivos de los que serán responsables durante el próximo año. Estos objetivos se enuncian en lenguaje claro y se relacionan con tareas que están dentro del dominio del empleado. Un ejemplo de estos objetivos para un representante de ventas se muestra en la Tabla 8.4. Después de un período de tiempo específico, el desempeño del empleado se compara con los objetivos preestablecidos para determinar en qué medida se han cumplido o superado los objetivos.
Se han observado varias ventajas del MBO. Estos incluyen la capacidad de hacer una mejor planeación; la mejora de la motivación, por el conocimiento de los resultados; evaluaciones más justas, realizadas sobre la base de los resultados en lugar de la personalidad; la mejora del compromiso a través de la participación; y la mejora de las habilidades de supervisión en áreas tales como la escucha, el asesoramiento y En el lado negativo, sin embargo, el MBO ha sido criticado porque enfatiza metas cuantitativas a expensas de metas cualitativas y muchas veces crea demasiados trámites. Es difícil comparar los niveles de desempeño entre los empleados porque la mayoría son responsables de diferentes objetivos. En ocasiones la implementación de los objetivos del MBO es autocrática y por lo tanto ineficaz o incluso contraproducente. Como se discute en el estudio de la motivación, las metas deben ser aceptadas para ser efectivas. Por último, para tener éxito, la implementación de MBO debe contar con atención y apoyo constantes por parte de la alta dirección; MBO no se ejecuta solo. A falta de este soporte, la técnica pierde legitimidad y muchas veces cae en mal estado.
Centros de Evaluación
Un método de evaluación relativamente nuevo es el centro de evaluación. Los centros de evaluación son únicos entre las técnicas de evaluación, ya que se enfocan más en evaluar el potencial de largo alcance de un empleado para una organización que en su desempeño durante el último año. También son únicos en el sentido de que se utilizan casi exclusivamente entre el personal directivo.
Un centro de evaluación consiste en una serie de evaluaciones estandarizadas de comportamiento basadas en múltiples insumos. Durante un periodo de dos o tres días (fuera del puesto de trabajo), observadores capacitados hacen juicios sobre el comportamiento de los directivos en respuesta a ejercicios especialmente desarrollados. Estos ejercicios pueden consistir en ejercicios in-basket, juegos de rol y análisis de casos, así como entrevistas personales y pruebas psicológicas. Un ejemplo de un programa de centro de evaluación se muestra en la Tabla 8.5.
A partir de estos ejercicios, los observadores capacitados hacen juicios sobre el potencial de los empleados para futuras asignaciones gerenciales en la organización. Más específicamente, se obtiene información sobre las habilidades interpersonales de los empleados, la capacidad de comunicación, la creatividad, las habilidades de resolución de problemas, la tolerancia al estrés y la ambigüedad, y la capacidad de planificación. Esta técnica ha sido utilizada con éxito por algunas de las corporaciones más grandes de Estados Unidos, incluyendo AT&T, IBM y General Electric.
Los resultados de una serie de programas de centros de evaluación parecen prometedores y la técnica está creciendo en popularidad como medio para identificar el potencial gerencial futuro. Por ejemplo, Coca-Cola USA experimentó con el uso de centros de evaluación para seleccionar a su personal directivo. Después de un estudio detallado, la compañía encontró que los seleccionados de esta manera tenían sólo un tercio de probabilidades de abandonar la empresa o ser despedidos que los seleccionados de la manera tradicional. Si bien el enfoque del centro de evaluación sumó alrededor del 6 por ciento al costo de la contratación, la menor tasa de rotación condujo a grandes ahorros generales. 6
Se han observado algunos problemas con la técnica. En particular, debido al ambiente altamente estresante creado en los centros de evaluación, muchos de lo contrario buenos gerentes pueden simplemente no rendir a su potencial. Además, los resultados de una mala evaluación en un centro de evaluación pueden ser de gran alcance; los individuos pueden recibir una imagen “perdedora” que los seguirá durante mucho tiempo. Y, finalmente, hay alguna pregunta sobre exactamente cuán válidos y confiables son realmente los centros de evaluación para predecir el éxito gerencial futuro. 7 A pesar de estos problemas, los centros de evaluación siguen siendo un vehículo popular en algunas empresas para desarrollar y evaluar el potencial gerencial.
ética en la práctica
Revisión de rendimiento de Tesla
En Tesla, el gigante automotriz, los estándares se establecen extremadamente altos para sus empleados. En 2017, Tesla realizó sus revisiones anuales de desempeño como lo hace cada año. Debido al proceso de revisión, la empresa ve salidas tanto voluntarias como involuntarias. Durante el proceso de revisión, los directivos discuten “los resultados que se lograron, así como cómo se lograron esos resultados” con sus empleados.* Tesla también cuenta con un programa de reconocimiento y compensación de desempeño que incluye recompensas de capital así como promociones en algunos casos, junto con la retroalimentación constructiva.
La salida de los empleados durante el periodo de revisión no es exclusiva de Tesla; sin embargo, en 2017 hubo un gran éxodo de aproximadamente 700 empleados después de sus revisiones de empleados. Elon Musk, quien recientemente ha renunciado al papel de presidente y ha estado bajo escrutinio por su comportamiento*, vio la cobertura mediática de esta noticia como “ridícula”.
“Tienes dos cajas de igual habilidad, y una es mucho más pequeña, el grandullón va a aplastar al pequeño, obviamente”, afirma Musk. “Entonces, es mejor que el pequeño tenga mucha más habilidad o le van a dar una paliza. Entonces por eso nuestros estándares son altos... si no son altos, moriremos”.
En general, aproximadamente el 17 por ciento de sus empleados fueron promovidos, casi la mitad en manufactura. A medida que Tesla continúa creciendo y desarrollando nuevos vehículos, constantemente está empujando los límites y empujando a sus empleados a nuevos límites. Las revisiones de desempeño son de la mayor importancia para que el negocio de Tesla tenga éxito; la compañía necesita a las mejores personas con las mejores habilidades. Está en constante crecimiento e intenta “secar la piscina de mano de obra” para llenar puestos en muchas de sus ubicaciones y fábricas.
Preguntas:
- ¿Qué factores considera que podrían haber cambiado en el enfoque de Tesla sobre sus revisiones de rendimiento?
- ¿Cómo puede un ambiente de alta presión afectar el desempeño de un empleado? Qué factores deberían ser
considerado para combatir estos temas?
Fuentes: K. Korosec. “Tesla despide a cientos de trabajadores después de su revisión anual de desempeño”. Fortune, 14 de octubre de 2017, http://fortune.com/2017/10/13/tesla-fires-employees/; D. Muoio. “Tesla despidió a 700 empleados luego de revisiones de desempeño en el tercer trimestre”. Business Insider, 1 de noviembre de 2017, https://www.businessinsider.com/tesl...eviews-2017-11; J. Wattles. “Elon Musk acepta pagar 20 millones de dólares y renunciar como presidente de Tesla en trato con la SEC”. Dinero, 30 de septiembre de 2018, https://money.cnn.com/2018/09/29/tec...ec-settlement/ index.html.
Comparación de técnicas de tasación
Es importante considerar qué técnica de tasación o conjunto de técnicas pueden ser las más adecuadas para una situación determinada. Si bien no hay una respuesta sencilla a esta pregunta, podemos considerar las diversas fortalezas y debilidades de cada técnica. Esto se hace en la Tabla 8.6. Es importante tener presente que la idoneidad de una determinada técnica de tasación es en parte una función del propósito para la tasación. Por ejemplo, si el propósito de la tasación es identificar ejecutivos de alto potencial, entonces los centros de evaluación son más apropiados que las escalas de calificación.
Como era de esperar, las técnicas más fáciles y menos costosas son también las menos precisas. También son los menos útiles para propósitos de decisiones de personal y desarrollo de empleados. Una vez más, parece que los directivos y las organizaciones obtienen lo que pagan. Si las evaluaciones del desempeño representan un aspecto importante de la vida organizacional, claramente son preferibles las técnicas más sofisticadas y que consumen más tiempo. Si, por otro lado, es necesario evaluar a los empleados rápidamente y con pocos recursos, técnicas como la escala de calificación gráfica pueden ser más adecuadas. Los gerentes deben tomar decisiones de costo-beneficio sobre el precio (en tiempo y dinero) que están dispuestos a pagar por un sistema de evaluación de desempeño de calidad.
comprobación de concepto
- ¿Cuáles son las técnicas y escalas utilizadas en las evaluaciones del desempeño?
- ¿Qué son los MBO y cómo se relacionan con las evaluaciones de desempeño?
- ¿Qué son los centros de evaluación?