8.5: Planes de Incentivos Individuales y Grupos

5. ¿Cómo utilizan los gerentes y las organizaciones los incentivos y recompensas de manera efectiva para asegurar el mejor desempeño posible de los empleados?

Pasamos ahora a un examen de diversos programas de incentivos a los empleados utilizados por las organizaciones. Primero, consideramos los méritos relativos de los programas de incentivos individuales versus grupales. A continuación, nos enfocamos en varios enfoques relativamente nuevos de motivación y compensación. Finalmente, sugerimos varios lineamientos para sistemas de incentivos efectivos.

Incentivos individuales versus grupales

Las empresas suelen tener opciones entre diversos planes de compensación y deben tomar decisiones sobre cuál es la más efectiva para su situación. Los sistemas de incentivos en las organizaciones suelen dividirse en dos categorías en función de si la unidad de análisis —y el receptor de la recompensa— es el individuo o un grupo. Entre los planes de incentivos individuales, se pueden identificar varios enfoques, incluyendo la compensación basada en méritos (comúnmente conocida como compensación por mérito), programas de incentivos a destajo (donde se paga a las personas de acuerdo con la cantidad de producción), sistemas de bonos de diversos tipos y comisiones. En cada caso, las recompensas están ligadas de manera bastante directa al nivel de desempeño del individuo.

Si bien los sistemas de incentivos individuales a menudo conducen a un mejor desempeño, se han observado algunas reservas. En particular, estos programas pueden llevar a que los empleados compitan entre sí, con resultados indeseables. Por ejemplo, los vendedores de grandes almacenes a comisión pueden pelear por los clientes, persiguiendo así a los clientes. Después de todo, a los clientes no les importa con quién tratan, solo que el servicio es bueno. En segundo lugar, estos planes suelen ser resistidos por los sindicatos, que prefieren que la compensación se base en la antigüedad o la clasificación del puesto. En tercer lugar, cuando los sistemas de control de calidad son laxos, los incentivos individuales como las tarifas por pieza pueden llevar a los empleados a maximizar las unidades de producción mientras sacrifican la calidad. Y, finalmente, para que estos programas tengan éxito, es necesario un ambiente de confianza y cooperación.

Para superar algunas de estas carencias, muchas empresas han recurrido a planes de incentivos grupales u organizacionales. Los programas de incentivos grupales basan al menos algunas de las recompensas de un empleado en el desempeño del grupo u organización. De ahí que se anime a los empleados a cooperar entre sí y con la corporación para que todos los empleados puedan beneficiarse. Los programas como los planes de participación en las ganancias o los planes de participación en las ganancias (discutidos más adelante) están diseñados para vincular las recompensas futuras y la prosperidad de los empleados con la de la compañía y reducir el antagónico antagónico entre ambos. Los resultados suelen ser dramáticos.

Prácticas Creativas de Pago

Recientemente, hemos visto varias innovaciones en la forma en que las corporaciones abordan los sistemas de recompensa. Estos esfuerzos están diseñados para facilitar la integración de los intereses de los empleados y de la empresa de manera que maximice tanto la productividad como la calidad de vida laboral. Cabe señalar cinco prácticas de pago creativas de este tipo: (1) planes de reparto de ganancias, (2) incentivos basados en habilidades, (3) aumentos salariales de suma global, (4) decisiones salariales participativas y (5) programas de beneficios flexibles. Estos enfoques, junto con sus principales ventajas e inconvenientes, se resumen en el Cuadro 8.7.

Tabla 8.7 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Planes de reparto de ganancias. Dar bonos a ejecutivos y altos directivos para reflejar sus contribuciones a la efectividad organizacional es algo común. De hecho, en algunas empresas los aguinaldos ejecutivos suelen ser mayores que los salarios. Recientemente, las empresas han aplicado cada vez más este mismo principio a todos los empleados en forma de planes de participación en la ganancia (participación en las ganancias). Aquí, los empleados tienen la oportunidad de compartir las ganancias de productividad corporativa a través del aumento de las ganancias. Cuanto mayores sean las ganancias de productividad, mayores serán las ganancias. Se pueden encontrar varias variaciones sobre este tema, incluyendo el Plan Scanlon, IMPROSHARE, el Plan Ruker y el Plan Lincoln Electric. Independientemente del título, el plan básico es similar.

Por ejemplo, bajo el Plan Scanlon (probablemente el programa más antiguo de este tipo), se utilizan tres pautas de operación: (1) cada departamento o división es tratada como una unidad de negocio para fines de medición del desempeño, (2) se identifican medidas de costos específicas asociadas al proceso de producción y acordados por todas las partes, y (3) los bonos se pagan a todos los empleados de acuerdo con una fórmula predeterminada que vincula el monto del bono a los ahorros reales de costos realizados durante el periodo de tiempo. Bajo dicho plan, es claramente lo mejor para los empleados contribuir al ahorro de costos, incrementando así sus propios ingresos.

expandiéndose alrededor del Globe

Proporcionar comentarios en diferentes países

Los lugares de trabajo globales están aumentando dentro de los negocios mundiales, y se ha convertido en una tendencia tener directivos de un país, muy probablemente el país en el que surge la sede, gestionan empleados en el extranjero. Una consideración importante a la hora de gestionar globalmente es cómo las diferencias culturales pueden tener un profundo efecto en las evaluaciones de desempeño, las negociaciones y las críticas.

Por ejemplo, muchas veces en Estados Unidos, un método de retroalimentación crítica en el “método de hamburguesa” (Paso 1: Identificar tareas. Como grupo, identificar los pasos técnicos que estarían involucrados en la implementación. Paso 2: Identificar opciones para tareas. Dividir al equipo en varios grupos pequeños. Paso 3: Combinar resultados.) es aceptable, mientras que otros países dan sus comentarios solo con la comida. Esta estrategia en los Países Bajos y Alemania puede ser desconcertante para otras culturas, y cuando lees la técnica de otra cultura con su propia lente de referencia, puede sentirse mal.

Gestionar globalmente significa que necesitas investigar qué enfoque de retroalimentación se recibe mejor para las diferencias culturales del empleado. Por ejemplo, ser directo es clave a la hora de comunicarse con una persona holandesa. En contraste, en Inglaterra o Estados Unidos, la crítica no se entrega directamente, sino con piezas positivas envueltas alrededor de lo negativo. En los países asiáticos, a menudo se evita la retroalimentación o el mensaje se difumina para “salvar la cara”. Con todas estas complicaciones y consideraciones, es cada vez más importante comprender de manera aguda la cultura, los entendimientos culturales de los empleados que son informes directos, y también la lente a través de la cual se ven los comentarios también.

Preguntas:

1. ¿Cómo puede una nueva gerente que trabaja con empleados internacionales asegurarse de que está proporcionando revisiones de manera adecuada?
2. ¿Qué métodos puede emplear una gerente en su preparación para que la revisión sea exitosa al proporcionar retroalimentación a empleados de diferentes culturas?

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Fuentes: C. Solbach. “Retroalimentación a través de un espejo cultural”. Krauthammer, 16 de septiembre de 2015, www.krauthammer.com/es/publi... 2/07/feedback- a través de un espejo cultural-; M. Abadi. “La misma frase exacta de tu jefe puede significar 'sí', 'no' o 'tal vez' dependiendo del país en el que trabajes”. Business Insider, 7 de diciembre de 2017, https://www.businessinsider.com/dire...ulture-2017-12; J. Windust. “Un enfoque internacional para la retroalimentación de 360 grados”. Cognology, 26 de julio de 2016, https://www.cognology.com.au/interna...gree-feedback/; “Dar retroalimentación de los empleados a una fuerza laboral culturalmente diversa”. Impraise Blog, consultado enero 26, 2019, blog.impraise.com/360-feedba... ences-entre- ramaspaíses-en-feedback-conducto-performance-review.

Incentivos basados en habilidades. Los programas de compensación típicos están vinculados a las evaluaciones de trabajo. En estos, se analizan los empleos para evaluar sus características, y posteriormente se asignan niveles salariales a cada puesto de trabajo sobre la base de factores como la dificultad laboral y la escasez del mercado laboral. Es decir, los niveles salariales se establecen sobre la base del trabajo, no del individuo. Este enfoque no logra incentivar a los empleados a mejorar sus habilidades en el puesto de trabajo, porque no hay recompensa por la mejora. Este pensamiento también mantiene a todos los empleados en sus lugares y minimiza la posibilidad de transferencias entre puestos de trabajo.

Bajo el programa de incentivos basado en habilidades, a los empleados se les paga de acuerdo con su nivel de habilidades (es decir, la cantidad de trabajos que pueden realizar), independientemente de las tareas reales que se les permita realizar. Este enfoque ha demostrado ser exitoso en organizaciones como Procter & Gamble y General Foods. Se alienta a los empleados a que aprendan habilidades adicionales y sean recompensados adecuadamente. La organización cuenta con una fuerza laboral más altamente capacitada y más flexible. No obstante, los costos de capacitación y compensación son necesariamente incrementados, por lo que el programa es apropiado sólo en algunas situaciones. La técnica se ve con mayor frecuencia como parte de un programa más amplio de calidad de vida laboral, donde se asocia con esfuerzos de rediseño laboral.

Aumentos de pago de suma global. Otra técnica que ha recibido cierta atención es permitir que los empleados decidan cómo (es decir, en qué cantidades) desean recibir sus aumentos salariales para el próximo año. Bajo el programa tradicional, los aumentos salariales se pagan en cantidades iguales en cada cheque de pago a lo largo del año. Bajo el plan alterno, los empleados pueden optar por recibir montos iguales durante el año, o pueden optar por tomar el aumento completo en un aumento salarial de suma global. Este plan permite a los empleados una mayor discreción sobre sus propios asuntos financieros. Si un empleado quiere utilizar todo el aumento salarial para unas vacaciones, se puede pagar en una suma global en junio. Entonces, si el empleado renuncia antes de que termine el año, la parte no ganada del aumento salarial se resta del sueldo final. Este plan aumenta la visibilidad de la recompensa al empleado. El empleado recibe, por ejemplo, un aumento salarial de $600 (una cantidad bastante considerable) en lugar de doce aumentos salariales mensuales de $50. Sin embargo, al igual que con el sistema de recompensas flexibles que se analiza a continuación, los costos de administración del plan de suma global son mayores que los del método tradicional.

Decisiones Salariales Participativas. Además, preocupa a muchos directivos la medida en que los empleados deben involucrarse en las decisiones sobre los aumentos salariales. Este es el tema de las decisiones salariales participativas. Recientemente, varias organizaciones han estado experimentando con involucrar a los empleados en las decisiones de aumento salarial, y los resultados parecen ser bastante positivos. Al permitir que los empleados participen ya sea en el diseño del sistema de recompensas o en decisiones reales de aumento salarial (quizás a través de un comité), se argumenta que las decisiones de mayor calidad se toman sobre la base de una mayor información. Además, los empleados tienen entonces mayor razón para poner confianza en la equidad de las decisiones. En el lado negativo, este enfoque requiere considerablemente más tiempo tanto para el directivo como para los subordinados participantes. Los costos deben ponderarse contra los beneficios para determinar qué enfoque es el más adecuado para la organización en particular y sus objetivos.

Sistemas de Beneficios Flexibles. Un paquete típico de beneficios adicionales proporciona los mismos beneficios, y el mismo número de beneficios, a todos los empleados. Como resultado, las diferencias o preferencias individuales son ignoradas en gran medida. Los estudios de Lawler indican variaciones en las preferencias de beneficios. ¹⁸ Por ejemplo, los jóvenes solteros prefieren más tiempo de vacaciones, mientras que los jóvenes casados prefieren renunciar al tiempo de vacaciones por un salario más alto. Los empleados mayores quieren más beneficios de jubilación, mientras que los empleados más jóvenes prefieren mayores ingresos. A través de un programa de beneficios flexibles (también llamado “ programa de beneficios de cafetería”), a los empleados se les permite cierta discreción en la determinación de sus propios paquetes y pueden hacer compensaciones, dentro de ciertos límites. Organizaciones como PepsiCo, TRW y el Servicio de Pruebas Educativas ya utilizan dichos programas. Si bien existen ciertos problemas de administración con los programas, los esfuerzos en esta dirección pueden llevar a una mayor satisfacción de las necesidades entre los empleados.

Hemos visto una serie de diferentes soluciones creativas al dilema de la compensación. ¿Qué enfoques son más efectivos para motivar a los empleados? Obviamente, esta es una pregunta difícil de responder. Sin embargo, una forma de obtener información relevante sobre esta cuestión es ver qué utilizan realmente las corporaciones. Uno de esos estudios preguntó a los principales empleadores cuáles de una variedad de enfoques se habían utilizado con un alto nivel de éxito. Los resultados se muestran en el Cuadro 8.8. Como se puede ver, la compensación basada en habilidades, el tiempo libre ganado y el reparto de ganancias recibieron altas calificaciones de los ejecutivos de personal, aunque otros programas también cuentan con un amplio apoyo. Parecería de estos resultados que muchos enfoques pueden ser útiles; la elección de cuál usar dependería de las circunstancias y metas de una organización en particular.

Directrices para Programas de Incentivos Efectivos

Sea cual sea el plan de incentivos que se seleccione, se debe tener cuidado para que el plan sea apropiado para la organización y la fuerza laboral en particular. De hecho, una simple prueba de la efectividad de un plan de incentivos sería la siguiente: ¹⁹

• ¿El plan capta la atención? ¿Los empleados discuten el plan y se enorgullecen de sus primeros éxitos?
• ¿Entienden los empleados el plan? ¿Pueden los empleados explicar cómo funciona el plan y entienden lo que deben hacer para ganar el incentivo?
• ¿El plan mejora la comunicación? Como resultado del plan, ¿los empleados entienden más sobre la misión, metas y objetivos corporativos?
• ¿El plan paga cuando debería? ¿Se están pagando incentivos por los resultados deseados y se retienen por resultados indeseables?
• ¿La empresa está desempeñando mejor como resultado del plan? ¿Las ganancias o la participación de mercado están arriba o abajo? ¿Alguna ganancia ha resultado en parte del plan de incentivos?

Tabla 8.8 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Si un plan de pago nuevo (o existente) puede cumplir con estas pruebas, probablemente sea bastante efectivo para motivar el desempeño de los empleados y debería ser retenido por la organización. Si no es así, tal vez debería probarse algún otro enfoque. A partir de dicha prueba, se pueden identificar varias pautas específicas para aumentar la efectividad de los programas. Entre ellos se encuentran los siguientes: ²⁰

• Cualquier sistema de recompensas o plan de incentivos debe estar lo más estrechamente relacionado posible con el desempeño laboral real. Este punto se discutió anteriormente en este capítulo.
• Si es posible, los programas de incentivos deben permitir diferencias individuales. Deben reconocer que diferentes personas quieren diferentes resultados de un trabajo. Los programas de beneficios flexibles como los aquí discutidos hacen un esfuerzo para lograrlo.
• Los programas de incentivos deben reflejar el tipo de trabajo que se realiza y la estructura de la organización. Esto simplemente significa que el programa debe adaptarse a las necesidades, metas y estructuras particulares de una organización determinada. Los programas de incentivos individuales, por ejemplo, probablemente serían menos exitosos entre el personal sindicalizado que los programas grupales como el plan Scanlon. Este punto ha sido claramente demostrado en la investigación de Lawler, que señala que las organizaciones con gestión tradicional y aquellas con una gestión más participativa podrían acercarse a los sistemas de recompensa de manera bastante diferente para ser eficaces.21 Como se muestra en la Tabla 8.9, ambos los tipos de empresa pueden ser efectivos siempre y cuando sus sistemas de recompensa sean congruentes con su enfoque general de gestión.
• El programa de incentivos debe ser congruente con la cultura y las limitaciones de la organización. Donde los niveles de confianza son bajos, por ejemplo, puede requerir un esfuerzo considerable para que cualquier programa funcione. En una industria ya caracterizada por altos niveles de eficiencia, basar un sistema de incentivos en aumentar aún más la eficiencia puede tener poco efecto, porque los empleados pueden ver la tarea como casi imposible.
• Por último, los programas de incentivos deben ser monitoreados cuidadosamente a lo largo del tiempo para asegurar que estén siendo administrados de manera justa y que reflejen con precisión las condiciones tecnológicas y organizacionales actuales. Por ejemplo, puede ser apropiado ofrecer a los empleados de ventas en una tienda departamental un incentivo para vender mercadería desactualizada porque los artículos de moda actuales se venden por sí mismos. La responsabilidad recae en los directivos de no seleccionar el programa de incentivos que está en boga o usado “al lado”, sino más bien considerar las situaciones y necesidades únicas de sus propias organizaciones. Entonces, con esta comprensión, se puede desarrollar e implementar un programa que facilite el desempeño orientado a objetivos.

Tabla 8.9 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Tabla 8.9 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

comprobación de concepto

• ¿Cuáles son las diferencias entre incentivos individuales y grupales?
• ¿Cuál es la variedad de incentivos de recompensa disponibles para las organizaciones?