8.4: Sistemas de recompensa en las organizaciones

4. ¿Cómo eligen las organizaciones el mejor sistema de tasación para su organización?

Después de que una empresa haya diseñado e implementado un sistema sistemático de evaluación del desempeño y brindado retroalimentación adecuada a los empleados, el siguiente paso es considerar cómo relacionar las recompensas corporativas disponibles con los resultados de la evaluación. La investigación conductual demuestra consistentemente que los niveles de rendimiento son los más altos cuando las recompensas dependen del rendimiento. Así, en esta sección, examinaremos cinco aspectos de los sistemas de recompensa en las organizaciones: (1) funciones atendidas por los sistemas de recompensa, (2) bases para la distribución de recompensas, (3) recompensas intrínsecas versus extrínsecas, (4) la relación entre dinero y motivación y, finalmente, (5) secreto de pago.

Funciones de los sistemas de recompensa

Los sistemas de recompensa en las organizaciones se utilizan por diversas razones. En general se acuerda que los sistemas de recompensa influyen en lo siguiente:

• Esfuerzo y desempeño laboral. Siguiendo la teoría de la expectativa, se esperaría que el esfuerzo y el desempeño de los empleados aumentaran cuando sintieran que las recompensas dependían del buen desempeño. De ahí que los sistemas de recompensa cumplan una función motivacional muy básica.
• Asistencia y retención. También se ha demostrado que los sistemas de recompensa influyen en la decisión de un empleado de venir a trabajar o permanecer en la organización. Esto se discutió en el capítulo anterior.
• Compromiso de los empleados con la organización. Se ha encontrado que los sistemas de recompensa influyen en gran medida en el compromiso de los empleados con la organización, principalmente a través del proceso de intercambio. ⁹ Es decir, los empleados desarrollan vínculos con las organizaciones cuando perciben que la organización está interesada en su bienestar y dispuesta a proteger sus intereses. Este proceso de intercambio se muestra en la prueba 8.6. En la medida en que las necesidades y metas de los empleados sean atendidas por la empresa, esperaríamos que aumentara el compromiso.
• Satisfacción laboral. También se ha demostrado que la satisfacción laboral está relacionada con las recompensas, como se discutió en el capítulo anterior. Edward E. Lawler, un conocido investigador en compensación de empleados, ha identificado cuatro conclusiones sobre la relación entre recompensas y satisfacción: (1) la satisfacción con una recompensa es una función tanto de cuánto se recibe como de cuánto se siente que debería haber sido recibido el individuo; (2) satisfacción está influenciada por las comparaciones con lo que les sucede a otros, especialmente a los compañeros de trabajo; (3) las personas difieren con respecto a las recompensas que valoran; y (4) algunas recompensas son satisfactorias porque conducen a otras recompensas. ¹⁰
• Elección ocupacional y organizacional. Por último, la selección de una ocupación por parte de un individuo, así como la decisión de afiliarse a una organización en particular dentro de esa ocupación, están influenciadas por las recompensas que se consideran disponibles en la ocupación u organización. Para demostrarlo, simplemente mire la sección de clasificados de su periódico local y observe cuántos empleos destacan los salarios iniciales.

Expositor 8.6 El proceso de intercambio entre empleado y organización (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY- NC-SA 4.0)

Los sistemas de recompensa en las organizaciones tienen consecuencias de largo alcance tanto para la satisfacción individual como para la efectividad organizacional Desafortunadamente, se pueden citar fácilmente casos donde los sistemas de recompensa se han distorsionado para castigar el buen desempeño o inhibir la creatividad. Consideremos, por ejemplo, al chofer de Greyhound Bus Company quien fue suspendido por 10 días sin sueldo por infringir una regla de la compañía en contra de usar una radio CB en su autobús. El chofer del autobús había utilizado la radio para alertar a la policía de que su autobús, con 32 pasajeros a bordo, estaba siendo secuestrado por un hombre armado. El policía detuvo al secuestrador, y el chofer del autobús fue suspendido por infringir las reglas de la compañía. ¹¹ Tales incidentes apenas alientan a los empleados a enfocar sus esfuerzos en un desempeño responsable.

Bases para la distribución de recompensas

Una realidad común en muchas organizaciones de trabajo contemporáneas es la inequidad que existe en la distribución de las recompensas disponibles. A menudo se ve poca correlación entre quienes se desempeñan bien y quienes reciben las mayores recompensas. En el extremo, es difícil entender cómo una empresa podría pagar a su presidente de 10 a 20 millones de dólares anuales (como lo hacen muchas grandes corporaciones) mientras paga a sus secretarios y empleados menos de $15,000. Cada uno trabaja aproximadamente 40 horas semanales, y ambas son importantes para el desempeño organizacional. ¿Es realmente posible que el presidente sea mil veces más importante que el secretario, como sugiere el diferencial salarial?

¿Cómo deciden las organizaciones la distribución de las recompensas disponibles? Se pueden identificar al menos cuatro mecanismos. En más casos de los que elegimos admitir, las recompensas van para aquellos con mayor poder (ya sea poder de mercado o poder personal). En muchas de las corporaciones cuyos presidentes obtienen ingresos de ocho cifras, encontramos que estas mismas personas son accionistas importantes de la compañía o tienen ciertas habilidades, conexiones o estatus que la compañía quiere. De hecho, una amenaza de renuncia a un ejecutivo importante o de alto desempeño a menudo conduce a mayores recompensas.

Una segunda base posible para la distribución de recompensas es la igualdad. Aquí, todos los individuos dentro de una clasificación laboral recibirían las mismas recompensas, o al menos similares. El ejemplo más común aquí se puede encontrar entre los trabajadores sindicalizados, donde se establecen y estandarizan las tasas de pago con poca o ninguna referencia al nivel de desempeño real. En lugar de habilidad o desempeño, estos sistemas suelen reconocer la antigüedad como el factor clave en los aumentos salariales o promociones.

Prueba 8.7 Recompensas basadas en equipos Las evaluaciones del desempeño, ya sean de equipo o individuales, brindan retroalimentación a los trabajadores o equipos organizacionales. Tradicionalmente, las evaluaciones de desempeño proporcionan información para ayudar a mejorar el desempeño individual, aumentar la eficiencia y definir las expectativas de la administración. Las evaluaciones de desempeño comparan el trabajo realizado con objetivos medibles que el empleado y supervisor acordaron al inicio del periodo de tasación. A medida que el trabajo se ha vuelto más orientado al equipo, las evaluaciones del desempeño ahora miden cómo se desempeña un equipo de trabajadores en lugar de solo cómo un individuo realiza su trabajo. (Atribución; Deb Nystrom/ flickr/ Atribución 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

La base para el sistema de recompensa de bienestar social en este país es la necesidad. En gran parte, cuanto mayor sea la necesidad, mayor será el nivel de apoyo. No es raro ver situaciones en firmas de negocios donde se toma en cuenta la necesidad en situaciones de despido, donde no se despide a una empleada porque es el único sustento de una familia.

Un cuarto mecanismo utilizado por las organizaciones en la asignación de recompensas es la justicia distributiva. Bajo este enfoque, los empleados reciben (al menos una parte de) sus recompensas en función de su nivel de contribución a la organización. Cuanto mayor sea la contribución (como el rendimiento), mayor será la recompensa. Este mecanismo es más destacado en los programas de incentivos basados en méritos, donde el pago y las bonificaciones están determinados por los niveles de desempeño.

Recompensas extrínsecas e intrínsecas

La variedad de recompensas que los empleados pueden recibir a cambio de sus contribuciones de tiempo y esfuerzo se pueden clasificar como recompensas extrínsecas o intrínsecas. Las recompensas extrínsecas son externas a la obra misma. Se administran externamente, es decir, por otra persona (generalmente de manejo). Ejemplos de recompensas extrínsecas incluyen salarios y salarios, beneficios complementarios, promociones y reconocimiento y elogios de otros.

Por otro lado, las recompensas intrínsecas representan aquellas recompensas que están relacionadas directamente con el desempeño del trabajo. En este sentido, a menudo se les describe como recompensas “autoadministradas”, porque involucrarse en la tarea misma lleva a su recepción. Ejemplos de recompensas intrínsecas incluyen sentimientos de logro de tareas, autonomía y crecimiento y desarrollo personal que provienen del trabajo.

En la literatura sobre la motivación de los empleados, existe una controversia considerable sobre la posible interrelación de estos dos tipos de recompensas. Se ha argumentado (con cierto apoyo de investigación) que las recompensas extrínsecas tienden a expulsar los efectos positivos de algunas recompensas intrínsecas y pueden conducir a comportamientos poco éticos. ¹² Considera, por ejemplo, a la niña de al lado que te ruega que te permita que te ayude a lavar tu auto. Para un niño pequeño, esta tarea puede llevar considerable emoción (y motivación intrínseca). Ahora, considera lo que sucede un sábado por la tarde cuando necesitas lavar tu auto pero el niño tiene otras opciones. ¿Qué haces? Te ofreces pagarle esta vez para que te ayude a lavar tu auto. ¿Qué crees que pasará la próxima vez que le pidas al vecino que te ayude a lavar el auto gratis? En otras palabras, cuando las recompensas extrínsecas como el pago están estrechamente vinculadas al rendimiento (llamada contingencia de rendimiento-recompensa), la motivación intrínseca —el deseo de hacer una tarea porque la disfrutas— puede disminuir.

Además, es importante tener en cuenta que debido a que las recompensas extrínsecas son administradas por fuentes externas al individuo, su efectividad se basa en un monitoreo, evaluación y administración precisos y justos. La implementación puede ser costosa, y es posible que el tiempo de desempeño y recompensas no siempre esté cerca. Por ejemplo, puede desempeñarse bien en una tarea, pero a menos que haya una manera de que eso sea notado, evaluado, registrado y recompensado dentro de un período de tiempo razonable, una recompensa extrínseca puede no tener un impacto significativo. Las recompensas intrínsecas son una función del automonitoreo, evaluación y administración; en consecuencia, estas recompensas a menudo son menos costosas y se administran de manera más efectiva. Por ejemplo, incluso si nadie más te da cuenta o te recompensa por un desempeño superior en una tarea, aún puedes recompensarte con una palmada mental en la espalda por un trabajo bien hecho o una sensación de satisfacción por superar un desafío. Las implicaciones de este hallazgo se harán evidentes al explorar los esfuerzos para enriquecer los empleos de los empleados.

Dinero y motivación: una mirada más cercana

Un debate recurrente entre los directivos se centra en el tema de si el dinero es un motivador principal. Algunos argumentan que la mayoría del comportamiento en entornos organizacionales está motivado por el dinero (o al menos factores monetarios), mientras que otros argumentan que el dinero es solo uno de los muchos factores que motivan el desempeño. Cualquiera que sea el grupo correcto, debemos reconocer que el dinero puede tener importantes consecuencias motivacionales para muchas personas en muchas situaciones. De hecho, el dinero cumple varias funciones importantes en entornos de trabajo. ¹³ Estos incluyen servir como (1) una meta o incentivo, (2) una fuente de satisfacción, (3) un instrumento para obtener otros resultados deseados, (4) un estándar de comparación para determinar la posición o el valor relativo, y (5) un reforzador condicional donde su recepción está supeditada a una cierto nivel de desempeño. Aun así, la experiencia nos dice que la efectividad de la paga como motivador varía considerablemente. A veces parece haber una relación casi directa entre el salario y el esfuerzo, mientras que en otras ocasiones no se encuentra tal relación. ¿Por qué? Lawler sugiere que ciertas condiciones deben estar presentes para que el pago actúe como un fuerte motivador: ¹⁴

• Los niveles de confianza entre directivos y subordinados deben ser altos.
• El desempeño individual debe poder medirse con precisión.
• Las recompensas de pago a los de alto desempeño deben ser sustancialmente más altas que las de los pobres.
• Pocas, si las hay, las consecuencias negativas para el buen desempeño deben ser percibidas.

Bajo estas condiciones, se crea un clima o cultura en la que los empleados tienen razones para creer que realmente existen importantes contingencias de rendimiento y recompensa. Dada esta percepción (y suponiendo que se valore la recompensa), esperaríamos que se incrementara el rendimiento. ¹⁵

Secreto de pago

El secreto sobre las tarifas salariales parece ser una práctica ampliamente aceptada en las organizaciones de trabajo, particularmente entre el personal directivo. Se argumenta que el salario es un asunto personal y no debemos invadir la privacidad ajena. La evidencia disponible, sin embargo, sugiere que el secreto salarial puede tener varios efectos secundarios negativos. Para comenzar, se ha encontrado consistentemente que ante la falta de conocimiento real, las personas tienen una tendencia a sobreestimar el salario de los compañeros de trabajo y los que están por encima de ellos en la jerarquía. Como resultado, se pierde gran parte del potencial motivacional de un sistema de recompensa diferencial. ¹⁶ Incluso si una empleada recibe un aumento salarial relativamente considerable, aún puede percibir una inequidad en comparación con lo que otros están recibiendo. Este problema se destaca en los resultados de un estudio de Lawler. Al considerar los efectos del secreto salarial sobre la motivación, Lawler señaló:

Casi independientemente de lo bien que estuviera desempeñando el directivo individual, sintió que estaba recibiendo menos que el aumento promedio. Este problema fue particularmente grave entre los de alto desempeño, ya que creían que les iba bien pero recibían una recompensa mínima. No creían que la paga se basara en realidad en el mérito. Esto fue irónico, ya que su paga sí reflejaba el desempeño.. Así, a pesar de que la paga estaba ligada al desempeño, estos directivos no estaban motivados porque no podían ver la conexión. ¹⁷

El secreto de pago también afecta la motivación a través de la retroalimentación. Diversos estudios han demostrado el valor de la retroalimentación para motivar el desempeño (ver discusión previa). El problema es que para los gerentes, el dinero representa una de las formas de retroalimentación más significativas. El secreto de pago elimina la retroalimentación.

Cuando la información salarial está abierta (o al menos cuando el rango de incrementos porcentuales dentro de una clasificación laboral se da a conocer a las personas de ese grupo), los empleados generalmente reciben más reconocimiento por su desempeño satisfactorio y a menudo están más motivados para desempeñarse en tareas posteriores. Es más fácil establecer sentimientos de equidad salarial y confianza en el sistema de administración salarial. Por otro lado, dar a conocer las tasas de pago y los aumentos salariales puede provocar celos entre los empleados y crear presiones sobre los directivos para reducir las inequidades percibidas en el sistema. No existe una posición correcta respecto a si las tasas de pago deben ser secretas o abiertas. El punto es que los directivos no deben asumir a priori que pagar secreto —o pagar apertura— es algo bueno. En cambio, se debe considerar cuidadosamente las posibles consecuencias de cualquiera de los dos enfoques en vista de la situación particular de la organización en ese momento.

comprobación de concepto

• ¿Cuál es el mejor sistema de tasación para que las organizaciones adopten?
• ¿Cómo se ligan las recompensas a las evaluaciones de desempeño?