12.15: Casos de Pensamiento Crítico

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El desafío del liderazgo en United

Cualquiera que haya viajado aunque sea un poco tiene al menos una historia de terror de aerolínea: estar varado en un aeropuerto, pasajeros odiosos, conexiones perdidas, retrasos en los vuelos o simplemente mala comida en vuelo. Incluso los viajeros más experimentados estarían en apuros para igualar la experiencia del Dr. David Dao de ser removido por la fuerza, patear y gritar, de un vuelo de United Airlines. La mayoría de las historias de terror de las aerolíneas no terminan en una conmoción cerebral, falta de dientes y una nariz rota.

La extraña respuesta del director ejecutivo de United Airlines, Oscar Muñoz, solo empeoró las cosas. El incidente fue captado en video, y ese video se volvió viral casi de inmediato. Muñoz emitió una respuesta que caracterizó erróneamente lo que claro sucedió en el video y calificó al violento asalto como un “realojamiento” de pasajeros (Taylor 2017). Las redes sociales estallaron con la condena, a la que se hizo eco los monólogos nocturnos. United se quedó con una reputación dañada, y su dirección se quedó preguntándose por qué fracasaron sus procesos, qué hacer para mitigar los daños y cómo recuperar su reputación y garantizar que en el futuro se sigan los valores de la compañía.

William Taylor (2017), en un comentario en Fortune, atribuye el desastre de “realojamiento” de United como el producto de la política de la compañía, los procedimientos de seguridad aeroportuaria, los protocolos piloto y la “sabiduría de las multitudes”. A cada paso, el agente de la puerta, el piloto, la seguridad del aeropuerto y los propios pasajeros podrían haber intervenido pero no lo hicieron.

Brian Fielkow, líder empresarial, autor y orador principal, que escribió en Entrepreneur.com, describió algunos puntos que se aplican a la respuesta de Muñoz y las primeras reacciones de United. Citando los valores fundamentales del United, Fielkow señala que Muñoz no pudo abordar el incidente a la luz de los valores de la compañía, tomar la culpa o incluso describir con precisión lo que sucedió en el avión. Cualquiera de estos lapsos de liderazgo habría causado confusión o entorpecido el proceso de recuperación. Como líder, Muñoz estaba marcando la pauta para miles de personas. Aparentemente abandonar los valores fundamentales de United probablemente causó una grieta en la confianza o simplemente una simple confusión en toda la compañía. Malversar la situación en un mundo de smartphones y alcance de redes sociales solo multiplicó el efecto. Como líder, Muñoz tenía el deber de asumir la responsabilidad de lo que literalmente vio el mundo entero: una violación de la ética social, y mucho menos los valores fundamentales de United. No hacer esto inmediatamente creó un problema mayor que la política de la empresa mal planificada o simplemente una tormenta perfecta de factores externos contribuyentes. Fielkow está ansioso por señalar otra parte crucial de la respuesta de una empresa: “No puedes retroceder” (2017 n.p.). Antes de responder, el liderazgo debe tomar tiempo para reunir los hechos y considerar a fondo las posibilidades de cómo se recibirá el mensaje. Nuevamente, la respuesta de Muñoz falló en varios puntos clave, lo que llevó a la percepción de que la segunda declaración de Muñoz fue “un intento de control de daños” (Fielkow 2017 n.p.).

Al Bolea, un entrenador de liderazgo, también atribuye el incidente al fracaso del liderazgo. En un artículo escrito para Liderazgo Aplicado, Bolea escribe: “Se trata de que los empleados de primera línea reciban los mensajes equivocados de los niveles más altos de la compañía”. Sostiene que la mentalidad dentro de United pone los procedimientos por encima del contexto en la mente de los empleados. Lo que los agentes de la puerta debieron considerar fue la reputación de la compañía, lo que debería haberles impedido hacer algo que la mayoría de los clientes de aerolíneas ven como “profundamente inmoral” (Bolea 2017 n.p.)

William C. Taylor, cofundador de Fast Company, también criticó la falta de liderazgo en todo United. Como presunto líder del vuelo, ¿no debería haber hecho algo el piloto? ¿Por qué el agente de la puerta no pensó fuera de la caja para resolver el problema de llevar a los tripulantes de Chicago a Louisville, Kentucky? ¿Por qué no, o no pudo, el agente de la puerta usó lo que Taylor llama “sentido común y un poco de creatividad” y evitar un fiasco muy vergonzoso (y en última instancia caro)? Taylor reflexiona que le gustaría pensar que habría hecho más que filmar video, pero los pasajeros del vuelo permanecieron callados y sumisos, no expresando indignación grupal. Por último, Taylor cuestiona la débil respuesta inicial del director general del United, Oscar Muñoz, escribiendo: “Si el objetivo del director ejecutivo Oscar Muñoz era empeorar aún más una situación desastrosa, bueno, obtiene crédito como líder por tener éxito en eso” (2017 n.p.). Y de la junta, cuestiona su respuesta, y dice que la respuesta será una “prueba de hacer o romper” del personaje de la compañía (Taylor 2017).

Entonces, ¿qué se necesitará para sacar a United de tal error público?

Según Brian Fielkow, el incidente voló frente a los valores fundamentales del United, valores que nunca deben sacrificarse. United debió haber reconocido esto y encarar ese fracaso. United debería haberse responsabilizado del incidente en lugar de tratar de desviar la culpa. Fielkow sostiene que la primera respuesta de Muñoz fue culpar al pasajero cuando Muñoz debería haber aceptado la responsabilidad en su lugar. Además, Fielkow escribe que las empresas deben anticipar lo que “puede” salir mal, algo que los agentes de la puerta del United no lograron hacer. Aumentar la compensación de los pasajeros hasta incluso tres veces el precio normal del boleto habría sido más barato que la pesadilla de relaciones públicas (y la caída del precio de las acciones) que siguió. Después de que la tibia respuesta de Muñoz no logró sofocar las quejas generales sobre el manejo del pasajero por parte del United, trató de emitir una segunda declaración “más apropiada”, pero para entonces ya se habían hecho los daños. Fielkow recomienda esperar antes de emitir una respuesta si es necesario. Es mejor preparar y emitir una respuesta adecuada que tratar de retroceder una mala respuesta. Sobre todo, Fielkow recomienda a los líderes “ser humanos”. La primera respuesta que dio Muñoz tuvo poca empatía y lo hizo, y United, parecer insensibles e insensibles. La primera respuesta de una empresa debe ser empatizar con el cliente, incluso si el cliente está equivocado. Escribe: “Al triplicar un problema difícil, sobre todo reconocer el factor humano” (Fielkow 2017 n.p.).

Al escribir en Forbes, Glenn Llopis enfatiza que la forma en que los gerentes reaccionan al fracaso da forma a su futuro como líderes. No sólo cómo responden los líderes, sino lo que se aprende de un fracaso, afectará cómo se abordan las decisiones futuras. Recuerda, tienes que estar haciendo algo para fallar, y si nunca fallas, entonces no te estás estirando. Aventurarse en lo desconocido y desconocido siempre corre el riesgo de fallar (Llopis 2012)

Preguntas:

¿Cómo han manejado otras aerolíneas situaciones similares?
¿Cuánto estaba bajo el control de United Airlines y cuánto estaba realmente fuera de su control? ¿Qué factores sociales o de empresa provocaron que una práctica aparentemente común escalara a este nivel?
¿Cómo respondieron las otras aerolíneas o la industria al incidente de United Airlines?

Fuentes:

Fielkow, Brian. 2017. “5 fracasos de liderazgo que contribuyeron al fiasco unido”. Empresario. https://www.entrepreneur.com/article/292820

Bolea, Al. 2017. “United Airlines: ¿Un fallo del sistema?” Liderazgo Aplicado. http://appliedleadership.co/leadership/ falla del sistema de líneas aéreas unidas/

Taylor, William C. 2017. “¿Dónde estaba el piloto en ese vuelo de United Airlines?” Fortuna. http://fortune.com/2017/ 04/11/united-airlines-video/

Llopis, Glenn. 2012. “5 cosas que el fracaso te enseña sobre el liderazgo”. Forbes. www.forbes.com/sitios/ glennllopis/2012/08/20/5-cosas-fallanes-enseñas-sobre-lideraz/2/ #2f44c3873e70