16.2: Estructuras Organizacionales y Diseño
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- ¿Qué son las estructuras organizativas mecanicistas versus orgánicas?
Primero, una estructura organizacional es un sistema para realizar y conectar las actividades que ocurren dentro de una organización del trabajo. Las personas confían en las estructuras para saber qué trabajo deben hacer, cómo su trabajo apoya o depende de otros empleados, y cómo estas actividades laborales cumplen con el propósito de la propia organización.
En segundo lugar, el diseño organizacional es el proceso de creación de estructuras organizativas para atender las necesidades de una organización y dar cuenta de la complejidad que implica el logro de los objetivos de negocio.
A continuación, el cambio organizacional se refiere a los cambios constantes que ocurren dentro de un sistema organizacional, por ejemplo, cuando las personas ingresan o salen de la organización, cambian las condiciones del mercado, cambian las fuentes de suministro o se introducen adaptaciones en los procesos para realizar el trabajo. A través del cambio administrado, los líderes de una organización pueden moldear intencionalmente cómo ocurren estos cambios a lo largo del tiempo.
Por último, el desarrollo organizacional (OD) es la etiqueta para un campo que se especializa en la gestión del cambio. Los especialistas en OD recurren a las ciencias sociales para guiar procesos de cambio que simultáneamente ayudan a una empresa a lograr sus objetivos al tiempo que generan bienestar para los empleados y beneficios sostenibles para la sociedad. La comprensión de las prácticas de OD es esencial para los líderes que desean maximizar el potencial de sus organizaciones durante un largo período de tiempo.
Juntos, la comprensión de estos conceptos puede ayudar a los gerentes a saber cómo crear y dirigir organizaciones que están posicionadas para lograr con éxito metas y objetivos estratégicos.
Para comprender el papel de la estructura organizacional, considere la experiencia de Justin, un joven gerente que trabajó para una empresa de logística y transporte. Su éxito al liderar el cambio en Estados Unidos dio a sus líderes la confianza de que podría manejar una tarea desafiante: organizar una nueva cadena de suministro y sistema de distribución para una empresa en el norte de Europa. Casi de la noche a la mañana, Justin se encargó de contratar personas competentes, formarlas en una organización coherente, capacitarlas y establecer la infraestructura necesaria para el éxito sostenido en este nuevo mercado.
Si te dieran esta tarea, ¿qué harías? ¿Cómo organizarías a tus empleados? ¿Cómo les ayudarías a entender el reto de establecer una nueva organización y sistema? Estos son los tipos de preguntas que requieren una comprensión de la estructura organizacional, el diseño organizacional, el cambio organizacional y el desarrollo organizacional.
Uno de los primeros temas que Justin necesitará abordar trata sobre cómo organizará el sistema que manejará. “Las decisiones sobre la estructura de una organización están todas relacionadas con el concepto de diseño organizacional. Hay dos formas fundamentales de estructura a recordar a la hora de diseñar una organización.
Para abordar estas preguntas, necesitamos estar familiarizados con dos formas fundamentales de construir una organización.
La organización formal es un conjunto oficialmente definido de relaciones, responsabilidades y conexiones que existen a través de una organización. El organigrama tradicional, como se ilustra en la Figura\(\PageIndex{1}\), es quizás la forma más común de representar la organización formal. La organización típica tiene una forma jerárquica con roles y responsabilidades claramente definidos.
Figura Organigrama\(\PageIndex{1}\) Formal (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)
Cuando Justin establezca su organización formal, necesitará diseñar las responsabilidades administrativas y las estructuras de comunicación que deberían funcionar dentro de un sistema organizacional. Los sistemas formales describen cómo debe ocurrir el flujo de información y recursos dentro de una organización. Para establecer la organización formal, identificará las funciones esenciales que necesitan ser parte del sistema, y contratará personas para que desempeñen estas funciones. Entonces necesitará ayudar a los empleados a aprender sus funciones y cómo estas funciones deben relacionarse entre sí.
A la organización informal se le conoce a veces como la red invisible de relaciones interpersonales que dan forma a cómo las personas realmente se conectan entre sí para llevar a cabo sus actividades. La organización informal es emergente, es decir, que se forma a través de las conversaciones y relaciones comunes que a menudo ocurren naturalmente a medida que las personas interactúan entre sí en sus relaciones cotidianas. Por lo general, es complejo, imposible de controlar y tiene el potencial de influir significativamente en el éxito de una organización.
Como se representa en la Figura\(\PageIndex{2}\), la organización informal también se puede mapear, pero suele ser muy diferente a la organización formal. El gráfico que ves en este ejemplo se llama mapa de red, porque representa las relaciones que existen entre diferentes miembros de un sistema. Algunos miembros son más centrales que otros, y la fuerza de las relaciones puede variar entre dos pares o grupos de individuos cualesquiera. Estas relaciones están en constante cambio, a medida que las personas interactúan con nuevos individuos, las relaciones actuales evolucionan y la organización misma cambia con el tiempo.
La organización informal en el diseño de Justin se formará a medida que las personas comiencen a interactuar entre sí para lograr su trabajo. A medida que esto ocurre, las personas comenzarán a conectarse entre sí a medida que den sentido a sus nuevos roles y relaciones. Por lo general, la organización informal refleja de cerca la organización formal, pero muchas veces es diferente. Las personas aprenden rápidamente quiénes son los influencers clave dentro del sistema, y comenzarán a confiar en estos individuos para lograr el trabajo de la organización. La organización informal puede ayudar u obstaculizar el éxito general de una organización.
En suma, la organización formal explica cómo debe funcionar una organización, mientras que la organización informal es cómo funciona realmente la organización. La organización formal vendrá cuando Justin contrate y asigne a las personas a diferentes roles. Él puede influir en la forma de la organización informal dando a las personas oportunidades de construir relaciones mientras trabajan juntas. Ambos tipos de estructuras dan forma a los patrones de influencia, administración y liderazgo que pueden ocurrir a través de un sistema organizacional.
A medida que continuemos nuestra discusión sobre la estructura y el diseño, a continuación examinaremos diferentes formas de entender la estructura formal.
Tipos de Estructuras Organizacionales Formales
Ahora, Justin tendrá que elegir e implementar un sistema administrativo para delegar funciones, establecer la supervisión e informar sobre el desempeño. Lo hará diseñando una estructura formal que defina las responsabilidades y rendición de cuentas que corresponden a deberes específicos a lo largo de un sistema organizacional. En esta sección, discutiremos los factores que cualquier gerente debe considerar a la hora de diseñar una estructura organizacional.
Figura\(\PageIndex{3}\). Humo saliendo de la chimenea de la capilla Casi todas las organizaciones han establecido jerarquías y costumbres organizacionales. Como una organización mayor y grande, la Iglesia Católica tiene una estructura global alta con el Papa en el Vaticano en la cúspide. Un proceso de sucesión hace que los cardenales voten por un nuevo papa, y el humo blanco que sale de la Capilla Sixtina señala que han elegido al nuevo papa. (Crédito: Jeffrey Bruno/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Burocracia
Uno de los marcos más comunes para pensar sobre estos temas se llama el modelo burocrático. Fue desarrollado por Max Weber, un sociólogo del siglo XIX. La suposición central de Weber era que las organizaciones encontrarán eficiencias cuando dividan los deberes del trabajo, permitan que las personas se especialicen y creen una estructura para coordinar sus esfuerzos diferenciados, generalmente dentro de una jerarquía de responsabilidad. Propuso cinco elementos de burocracia que sirven de base para determinar una estructura adecuada: especialización, mando y control, lapso de control, centralización y formalización.
Especialización
El grado en que las personas se organizan en subunidades de acuerdo a su experiencia se denomina especialización, por ejemplo, recursos humanos, finanzas, mercadotecnia o manufactura. También puede incluir la especialización dentro de esas funciones. Por ejemplo, las personas que trabajan en una planta de fabricación pueden estar bien versadas en cada parte de un proceso de fabricación, o pueden organizarse en unidades especializadas que se enfocan en diferentes partes del proceso de fabricación, como adquisiciones, preparación de materiales, ensamblaje, control de calidad y similares.
Comando y Control
El siguiente elemento a considerar es la estructura de informes y supervisión de la organización. Comando y control se refiere a la forma en que las personas se reportan entre sí o se conectan para coordinar sus esfuerzos en el cumplimiento del trabajo de la organización.
Alcance del control
Otra pregunta aborda los alcances del trabajo del que será responsable cualquier persona en la organización, referido como lapso de control. Por ejemplo, los líderes de alto nivel suelen ser responsables de todo el trabajo de sus subordinados, los líderes de nivel medio son responsables de un conjunto de responsabilidades más reducido y los empleados de nivel básico suelen realizar tareas muy específicas. Cada gerente en una jerarquía trabaja dentro del lapso de control de otro gerente a un nivel de la organización.
Centralización
El siguiente elemento a considerar es cómo gestionar los flujos de recursos e información en una organización, o su centralización. Una organización altamente centralizada concentra recursos en solo una o muy pocas ubicaciones, o solo unas pocas personas están autorizadas a tomar decisiones sobre el uso de los recursos. En contraste, una organización difusa distribuye los recursos de manera más amplia a lo largo de un sistema organizacional junto con la autoridad para tomar decisiones sobre cómo usar esos recursos.
Formalización
El último elemento de la burocracia, la formalización, se refiere al grado de definición en los roles que existen a lo largo de una organización. Un sistema altamente formalizado (por ejemplo, el militar) tiene una organización muy definida, un sistema estrechamente estructurado, en el que se entienden muy claramente todos los trabajos, responsabilidades y estructuras de rendición de cuentas. Por el contrario, un sistema poco estructurado (por ejemplo, una pequeña organización voluntaria sin fines de lucro) depende en gran medida de las relaciones emergentes de la organización informal.
Estructuras mecanicistas y orgánicas
Utilizando los principios de burocracia señalados anteriormente, gerentes como Justin han experimentado con muchas estructuras diferentes como forma de dar forma a la organización formal y potencialmente para capturar algunas de las ventajas de la organización informal. Generalmente, la aplicación de estos principios conduce a alguna combinación de los dos tipos de estructuras que pueden verse como anclajes en un continuo (ver Tabla\(\PageIndex{1}\)).
| Elementos de la estructura organizacional y su relación con las formas mecanicistas y orgánicas | ||
|---|---|---|
| mecanicista | Orgánico | |
| Altamente formalizado | Estandarización | Bajo |
| Alto/Estrecho | Especialización | Bajo/Amplio |
| Centralizado | Centralización | Descentralizado |
| Funcional | Departmentalización | Divisional |
En un extremo del continuum se encuentra la estructura burocrática mecanicista. Se trata de una forma fuertemente jerárquica de organización que está diseñada para generar un alto grado de estandarización y control. Las organizaciones mecanicistas suelen caracterizarse por una estructura organizacional altamente vertical, o una estructura “alta”, debido a la presencia de muchos niveles de gestión. Una estructura mecanicista tiende a dictar roles y procedimientos a través de rutinas sólidas y prácticas operativas estándar.
En contraste, una estructura burocrática orgánica se basa en la capacidad de las personas para autoorganizarse y tomar decisiones sin mucha dirección de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes. En una organización orgánica, es común ver una estructura organizacional horizontal, en la que muchos individuos de todo el sistema están facultados para tomar decisiones organizacionales. Una organización con una estructura horizontal también se conoce como una organización plana porque a menudo presenta solo unos pocos niveles de jerarquía organizacional.
Los principios de burocracia esbozados anteriormente pueden aplicarse de diferentes maneras, dependiendo del contexto de la organización y los objetivos de los directivos, para crear estructuras que tengan características de estructuras mecanicistas u orgánicas.
Por ejemplo, el grado de especialización requerido en una organización depende tanto de la complejidad de las actividades que la organización necesita dar cuenta como de la escala de la organización. Una organización más orgánica puede alentar a los empleados a ser tanto especialistas como generalistas para que estén más conscientes de las oportunidades de innovación dentro de un sistema. Una organización mecanicista puede enfatizar un fuerte grado de especialización para que los procedimientos o prácticas esenciales se lleven a cabo con consistencia y precisión predecible. Así, los objetivos generales de una organización impulsan cómo debe ser vista la especialización. Por ejemplo, una organización que produce innovación necesita ser más orgánica, mientras que una organización que busca confiabilidad necesita ser más mecanicista.
De igual manera, la necesidad de un fuerte ambiente de mando y control varía según las circunstancias de cada organización. Una organización que tiene un fuerte sistema de comando y control generalmente requiere una estructura administrativa organizativa vertical y alta. Las organizaciones que existen en entornos poco definidos o ambiguos necesitan distribuir la autoridad de toma de decisiones a los empleados y, por lo tanto, a menudo cuentan con una estructura organizativa plana.
El lapso de control asignado a cualquier gerente específico se usa comúnmente para fomentar la burocracia mecanicista u orgánica. La capacidad de cualquier directivo para atender responsabilidades tiene límites; en efecto, la cantidad de trabajo que cualquiera puede realizar es finita. Un directivo en una estructura orgánica suele tener un amplio lapso de control, obligándola a depender más de subordinados para tomar decisiones. Una gestora en una estructura mecanicista suele tener un estrecho lapso de control para que pueda brindar más supervisión. Por lo tanto, el aumento de la capacidad de control para un gerente tiende a aplanar la jerarquía mientras que el estrechamiento del lapso de control tiende a reforzar la jerarquía.
La centralización aborda supuestos sobre cómo una organización puede lograr eficiencias en sus operaciones de la mejor manera. En una estructura mecanicista, se asume que las eficiencias ocurrirán en el sistema si los recursos y las decisiones fluyen de manera centralizada. En un sistema orgánico, se supone que se verán mayores eficiencias distribuyendo esos recursos y teniendo los recursos ordenados por los usuarios de los recursos. Cualquiera de las dos perspectivas puede funcionar, dependiendo de las circunstancias.
Por último, los gerentes también tienen discreción en la forma en que eligen definir los roles y responsabilidades formales de los individuos dentro de una organización. Los directivos que quieran fomentar la burocracia orgánica se resistirán a la idea de escribir y definir estrechamente los roles y responsabilidades. Animarán y empoderarán a los empleados para que se autoorganicen y definan por sí mismos los roles que desean desempeñar. En contraste, los directivos que deseen fomentar una burocracia más mecanicista utilizarán herramientas como los procedimientos operativos estándar (SOP) o políticas escritas para establecer expectativas y ejercer controles claros en torno a esas expectativas para los empleados.
Cuando una estructura burocrática funciona bien, una organización logra un equilibrio adecuado en todas estas consideraciones. Los empleados se especializan y llegan a ser altamente avanzados en su capacidad para desempeñar funciones específicas al mismo tiempo que atienden a necesidades organizacionales más amplias. Reciben suficiente orientación de los gerentes para mantenerse alineados con los objetivos generales de la organización. El lapso de control que se le da a cualquier gerente los alienta a proporcionar una supervisión adecuada al tiempo que dependen de los empleados para hacer su parte. Los recursos y la toma de decisiones necesarios para lograr los objetivos de la organización se gestionan de manera eficiente. Existe un adecuado equilibrio entre el cumplimiento de la política formal y la acción innovadora.
Estructuras Funcionales
Aparte de las consideraciones señaladas anteriormente, las organizaciones suelen establecer estructuras de acuerdo con las necesidades funcionales de la organización. Una necesidad funcional se refiere a una característica de la organización o su entorno que es necesaria para el éxito organizacional. Se diseña una estructura funcional para atender estas necesidades organizacionales. Hay dos ejemplos comunes de estructuras funcionales ilustradas aquí.
Existen estructuras de producto donde el negocio organiza a sus empleados de acuerdo con líneas de productos o líneas de negocio. Por ejemplo, los empleados de una compañía de automóviles podrían organizarse de acuerdo con el modelo del vehículo que ayudan a apoyar o producir. Los empleados de una firma de consultoría pueden organizarse en torno a un tipo particular de práctica en la que trabajan o apoyan. Donde existe una estructura funcional, los empleados se vuelven altamente sintonizados con su propia línea de negocio o su propio producto.
Existen estructuras geográficas donde las organizaciones se configuran para entregar una gama de productos dentro de un área geográfica o región. Aquí, el negocio se configura con base en un territorio o región. Los gerentes de una unidad en particular supervisan todas las operaciones del negocio para esa área geográfica.
En cualquiera de las dos estructuras funcionales, el gerente supervisará todas las actividades que correspondan a esa función: mercadotecnia, manufactura, entrega, sistemas de soporte al cliente, etc. De alguna manera, una estructura funcional es como una versión más pequeña de la organización más grande, una versión más pequeña de la burocracia que existe dentro de la organización más grande.
Una debilidad común de una estructura burocrática es que las personas pueden enfocarse tanto en su propia parte de la organización que no logran comprender o conectarse con actividades organizacionales más amplias. En el extremo, la burocracia separa y enajena a los trabajadores unos de otros. Estos problemas pueden ocurrir cuando diferentes partes de una organización no logran comunicarse efectivamente entre sí.
Algunas organizaciones establecieron una estructura matricial para minimizar el potencial de estos problemas. Una estructura matricial describe una organización que tiene múltiples líneas de autoridad informantes. Por ejemplo, un empleado que se especializa en un producto en particular podría tener tanto la línea de reporte funcional como una línea de reporte geográfico. Este empleado tiene responsabilidad en ambas direcciones. La responsabilidad funcional tiene que ver con su especialidad ya que se correlaciona con la estrategia de la empresa en su conjunto. No obstante, su responsabilidad geográfica es ante el directivo que es responsable de la región o parte de la organización en la que actualmente trabaja. El reto es que un empleado pueda rendir cuentas ante dos o más gerentes, y esto puede crear conflictos si esos gerentes no están alineados. El beneficio potencial, sin embargo, es que los empleados pueden estar más inclinados a prestar atención a las necesidades de múltiples partes del negocio simultáneamente.
comprobación de concepto
- ¿Cuáles son los diferentes tipos de estructuras organizativas?
- ¿Qué conceptos deben guiar las decisiones sobre cómo diseñar estructuras?