16.3: Cambio Organizacional

2. ¿Cuáles son las dimensiones fundamentales del cambio?

Nuestra discusión sobre la estructura organizacional hasta este punto se ha centrado en las formas que una organización podría tomar y las opciones que están disponibles para los gerentes a medida que diseñan estructuras para sus organizaciones. Sin embargo, las organizaciones están en constante evolución. Un estribillo común es que “no hay nada tan constante como el cambio”. Debido a esto, no hay una mejor manera de organizarse en todas las circunstancias. Los gerentes efectivos deben ser conscientes de los diversos factores que impulsan la necesidad de cambio. Hay ventajas y desventajas de cada una las diversas formas de organización que hemos comentado. Los gerentes necesitan adaptar la organización para que esté idealmente ubicada para lograr los objetivos organizacionales actuales. De esta manera, los directivos efectivos necesitan saber planificar e implementar el cambio para lograr el éxito organizacional.

Comenzaremos esta sección revisando los tipos de cambios que puedan ocurrir en una organización. Luego exploraremos el modelo de ciclo de vida organizacional, que explica cómo las necesidades estructurales de una organización evolucionan a lo largo del tiempo.

Tipos de Cambio

Hay muchos tipos diferentes de cambios en las organizaciones. El primero, consistente con lo que hablamos hasta ahora en este capítulo, es el cambio estructural. Esto tiene que ver con los cambios en las relaciones formales generales dentro de una organización. Los ejemplos de cambio estructural incluyen la reorganización de departamentos o unidades de negocio, la adición de puestos de empleados o la revisión de roles y asignaciones laborales. Estos cambios deben hacerse para apoyar objetivos más amplios como centralizar o descentralizar las operaciones, empoderar a los empleados o encontrar mayores eficiencias.

Otro tipo común de cambio es el cambio tecnológico. La implementación de nuevas tecnologías a menudo se ve obligada a una organización a medida que cambia el entorno. Por ejemplo, una actualización de la industria en una plataforma de software de uso común puede requerir que los empleados aprendan nuevas formas de trabajar. La maquinaria o el hardware actualizados pueden requerir que los empleados aprendan nuevos procedimientos o reestructuren la forma en que interactúan entre sí. El advenimiento de las tecnologías en la nube basadas en la web es un ejemplo de la última década y un ejemplo de formas en que las nuevas formas de colaboración están cada vez más disponibles. El cambio tecnológico a menudo induce un cambio estructural porque requiere diferentes formas de conectarse a través de un sistema organizacional.

Un tercer tipo de cambio organizacional es el cambio cultural. La cultura organizacional se refiere a los patrones comunes de pensar y comportarse dentro de una organización. La cultura está arraigada en las creencias y suposiciones subyacentes que las personas sostienen de sí mismas y de la organización. Estas creencias y suposiciones crean mentalidades que dan forma a la cultura. El cambio cultural es uno de los tipos de cambios más difíciles de crear dentro de un sistema organizacional. A menudo implica remodelar y reimaginar la identidad central de la organización. Un proceso típico de cambio de cultura, si tiene éxito, requiere de muchos años para lograrlo.

El Ciclo de Vida Organizacional

La mayoría de las organizaciones comienzan como sistemas muy pequeños que cuentan con estructuras muy sueltas. En una nueva empresa, casi todos los empleados pueden contribuir a muchos aspectos del trabajo de una organización. A medida que el negocio crece, la carga de trabajo aumenta y se necesitan más trabajadores. Naturalmente, a medida que la organización contrata a más y más personas, los empleados son para especializarse. Con el tiempo, estas áreas de especialización maduran a través de la diferenciación, el proceso de organizar a los empleados en grupos que se enfocan en funciones específicas en la organización. Por lo general, las tareas diferenciadas deben organizarse de manera que las haga complementarias, donde cada empleado aporta una actividad esencial que apoye el trabajo y los resultados de otros en la organización.

Los patrones y estructuras que aparecen en una organización necesitan evolucionar con el tiempo a medida que una organización crece o disminuye, a través de cuatro fases predecibles (ver Figura\(\PageIndex{1}\)). En la fase de emprendimiento, la organización suele ser muy pequeña y ágil, enfocándose en nuevos productos y mercados. Los fundadores suelen enfocarse en una variedad de responsabilidades y, a menudo, comparten una comunicación frecuente e informal con todos los empleados de la nueva compañía. Los empleados disfrutan de una relación muy informal, y las asignaciones de trabajo son muy flexibles. Por lo general, hay una estructura organizativa suelta y orgánica en esta fase.

Figura\(\PageIndex{1}\). Ciclo de Vida Organizacional (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

La segunda fase, supervivencia y éxito temprano, ocurre cuando una organización comienza a escalar y encuentra éxito continuo. La organización desarrolla estructuras más formales en torno a asignaciones de trabajo más especializadas. Se adoptan incentivos y normas de trabajo. La comunicación cambia a un tono más formal con la introducción de jerarquía con directivos de nivel superior e inferior. Se vuelve imposible que cada empleado tenga relaciones personales con todos los demás empleados de la organización. En esta etapa, se hace apropiado introducir estructuras mecanicistas que apoyen la estandarización y formalización requerida para crear una coordinación efectiva en toda la organización.

En una tercera fase, éxito sostenido o madurez, la organización se expande y la jerarquía se profundiza, ahora con múltiples niveles de empleados. A los gerentes de nivel inferior se les da mayor responsabilidad y se pueden identificar gerentes para áreas significativas de responsabilidad. Los altos ejecutivos comienzan a depender casi exclusivamente de líderes de nivel inferior para manejar temas administrativos de manera que puedan enfocarse en decisiones estratégicas que afectan a la organización en general. En esta etapa, se fortalecen las estructuras mecanicistas de la organización y se pueden introducir estructuras funcionales. A menudo, surge tensión sobre cómo encontrar el equilibrio en la estructura. La mayoría de las organizaciones en esta etapa de desarrollo necesitan tener elementos de una burocracia mecanicista manteniendo un entorno que permita la innovación y flexibilidad que es una característica de una estructura orgánica.

Una transición a la cuarta fase, renovación o declive, ocurre cuando una organización se expande hasta el punto de que sus operaciones son lejanas y necesitan operar de manera algo autónoma. Las estructuras funcionales se vuelven casi esenciales, y las subunidades pueden comenzar a operar como negocios independientes. A menudo, las tensiones en la empresa entre inclinaciones mecanicistas y orgánicas pueden estar desequilibradas. Para abordar estos temas, la organización tiene que ser reorganizada o reestructurada para lograr mayores niveles de coordinación entre y entre diferentes grupos o subunidades. Los gerentes pueden necesitar abordar preguntas fundamentales sobre la dirección y administración general de la organización.

En resumen, la visión clave sobre el ciclo de vida organizacional es que las necesidades de una organización evolucionarán con el tiempo. Se necesitan diferentes estructuras en diferentes etapas a medida que se desarrolla una organización. También cambiarán las necesidades de los empleados. La comprensión del ciclo de vida organizacional proporciona un marco para pensar en los cambios que pueden ser necesarios a lo largo del tiempo.

Dimensiones de Cambio

Al considerar cómo evaluar la necesidad de cambio en una organización, puede ser útil pensar en tres dimensiones: el alcance del cambio, el nivel de cambio y la intencionalidad del cambio.

El primero, el alcance del cambio se refiere al grado en que el cambio requerido perturbará los patrones y rutinas actuales. El cambio incremental se refiere a pequeños refinamientos en las prácticas o rutinas organizacionales actuales que no desafían, sino que construyen o mejoran los aspectos y prácticas existentes dentro de la organización. Las prácticas comunes de cambio incremental son LEAN y Six Sigma, que se utilizan para encontrar cambios relativamente pequeños que pueden generar mayores eficiencias en un proceso. Una organización puede mejorar sus eficiencias de línea de producto identificando pequeñas discrepancias en el proceso y luego fijándolas de manera sistemática. El cambio incremental no suele desafiar a las personas a estar al borde de su zona de confort.

Por el contrario, el cambio transformacional se refiere a cambios significativos en un sistema organizacional que pueden causar una interrupción significativa en algún aspecto subyacente de la organización, sus procesos o estructuras. El cambio transformacional puede ser vigorizante para algunos empleados, pero también altamente disruptivo y estresante para otros. Ejemplos de cambio transformacional incluyen grandes cambios de sistemas y reestructuración organizacional. El cambio cultural a menudo requiere un cambio transformador para tener éxito. 7

Finalmente, un cambio estratégico es un cambio, ya sea incremental o transformacional, que ayuda a alinear las operaciones de una organización con su misión y objetivos estratégicos. Este tipo de cambio es necesario para que una organización logre el enfoque que necesita para realizar las misiones de transferencia necesarias y el trabajo que siente para mantenerse competitiva en la organización actual o más grande, el entorno de mercado más grande o el entorno social.

Figura\(\PageIndex{2}\). Uber come en bicicleta Un ejemplo de una pequeña estructura organizativa lo ejemplifican los trabajos en la economía colaborativa como los conductores de Uber y Lyft. Aquí un conductor de entrega de comida de Uber Eats recorre una Oxford Road muy concurrida en Manchester, Inglaterra. (Crédito: Shopblocks/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

El nivel de cambio se refiere a la amplitud de los sistemas que necesitan ser cambiados dentro de una organización. El cambio a nivel individual se enfoca en cómo ayudar a los empleados a mejorar algún aspecto activo de su desempeño o el conocimiento que necesitan para continuar contribuyendo a la organización de manera efectiva. Los programas de cambio a nivel individual incluyen desarrollo de liderazgo, capacitación y gestión del desempeño. El cambio a nivel de grupo se centra en las relaciones entre las personas y generalmente se enfoca en ayudar a las personas a trabajar juntas de manera más efectiva. El desarrollo de equipos, o teambuilding, es una de las formas más comunes de un proceso de cambio de equipo. El cambio a nivel de organización es un cambio que afecta a todo un sistema organizacional o a varias de sus unidades. La planeación e implementación estratégica es quizás el tipo más común de cambio a nivel de organización. Los programas de cambio de nivel superior generalmente requieren cambios en niveles inferiores; un cambio a nivel de organización puede requerir cambios tanto a nivel de equipo como a nivel individual también.

La intencionalidad es la dimensión final del cambio y se refiere al grado en que el cambio es intencionalmente diseñado o implementado a propósito. El cambio planificado es una actividad intencional o conjunto de actividades intencionales que están diseñadas para crear movimiento hacia una meta o fin específicos. Los procesos de cambio planificados a menudo involucran a grandes grupos de personas y actividades paso a paso o fase por fase que se desarrollan a lo largo de un período de tiempo. Por lo general, los líderes efectivos identifican objetivos claros para el cambio, las actividades específicas que lograrán esos objetivos y los indicadores de éxito.

En contraste, el cambio no planificado es involuntario y suele ser el resultado de una organización informal. Puede o no servir a los fines de la organización en su conjunto. El cambio no planificado puede ser completamente espontáneo, ocurriendo simplemente porque los empleados de alguna parte de una organización quieren iniciar el cambio. Pero a veces ocurre como subproducto de un proceso de cambio planificado. Esto se debe a que es difícil para los líderes anticipar todas las consecuencias de un esfuerzo de cambio planificado. Los empleados reaccionan de formas impredecibles, las tecnologías no funcionan como se esperaba, los cambios en el mercado no ocurren como se esperaba, o otros actores pueden reaccionar de formas imprevistas.

Como discutiremos a continuación, algunos modelos de cambio están diseñados para aprovechar el potencial de organización espontánea entre los empleados. El cambio no planificado puede aprovecharse como una fuerza positiva cuando se invita a los empleados a ser proactivos para trabajar hacia objetivos organizacionales comunes.

comprobación de concepto

1. ¿Cuáles son las dimensiones fundamentales del cambio?