14.3: Satisfacción del cliente

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender las estrategias de satisfacción y satisfacción.
2. Diseñar un sistema de medición de satisfacción del cliente.
3. Describir estrategias de manejo de quejas.

Satisfacción del cliente definida

¿Qué te viene a la mente cuando escuchas a alguien decir “Un cliente satisfecho”? Quizás sea una imagen de alguien sonriendo con el orgullo de saber que consiguió un buen trato. O tal vez es el aspecto infantil de felicidad que alguien exhibe después de comprar un nuevo par de zapatos que son del color correcto. Sea cual sea su imagen de un cliente satisfecho, la satisfacción del cliente se define típicamente como la sensación que experimenta una persona cuando una oferta cumple con sus expectativas. Cuando una oferta cumple con las expectativas del cliente, el cliente está satisfecho.

Mejorar la satisfacción del cliente es un objetivo buscado por muchas empresas. De hecho, algunas empresas evalúan a sus vendedores en función de lo bien que satisfacen a sus clientes; es decir, no sólo los vendedores deben alcanzar sus objetivos de ventas, tienen que hacerlo de formas que satisfagan a los clientes. Teradata es una empresa que paga bonos a sus vendedores si cumplen con sus objetivos de satisfacción del cliente.

Los puntajes de satisfacción de los clientes han sido relativamente estables durante los últimos años, como se ilustra en la Tabla 14.2. Se podría pensar que si aumentar la satisfacción de los clientes fuera, efectivamente, el objetivo de las empresas, los puntajes deberían mostrar un incremento constante. ¿Por qué no lo hacen? Tal vez sea porque solo satisfacer a tus clientes es un nivel mínimo de rendimiento. Claramente, la satisfacción del cliente es importante. Sin embargo, no es un buen predictor de las compras futuras de un cliente o de la lealtad a la marca. Por ejemplo, un estudio sobre la satisfacción del cliente examinó a los compradores de automóviles. Si bien los compradores calificaron sus niveles de satisfacción con sus compras 90 por ciento o más, solo 40 por ciento de ellos compraron la misma marca de automóvil la próxima vez (Lambert-Pandraud, et. al., 2005).

Tabla 14.2 Puntajes promedio de satisfacción del cliente en la industria, 2000—2010

	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Electrodomésticos	85	82	82	81	82	80	81	82	80	82	81
Computadoras	72	74	71	71	72	74	77	75	74	78	78
Electrónica	83	81	81	84	82	81	80	83	83	85	85
Autos	80	80	80	80	79	80	81	82	82	82	83

Fuente: American Customer Satisfaction Index, www.theacsi.org (consultado el 10 de octubre de 2011).

Tenga en cuenta, sin embargo, que los puntajes de satisfacción son una función de lo que el cliente esperaba así como de lo que entregó la compañía. Por lo que los puntajes planos en la Tabla 14.2 reflejan las crecientes expectativas de los clientes, así como productos mejorados. En otras palabras, cuanto mejores obtienen los productos, más se necesita para satisfacer a los consumidores.

También hay una desventaja en gastar continuamente más para satisfacer a sus clientes. Investigaciones recientes muestran que las empresas que lo hacen pueden experimentar mayores ingresos por ventas. Sin embargo, después de que se factorizan los costos adicionales de gasto, las ganancias netas que resultan son a veces marginales o incluso negativas. Sin embargo, la satisfacción no es poco importante. El desempeño de una compañía en factores clave es crítico tanto en términos de lealtad como satisfacción que genera entre sus clientes (Souki & Filho, 2008).

Estrategias de Satisfacción del Cliente

Entonces, ¿qué o cuánto debes hacer para mejorar la satisfacción de tu cliente? Si la satisfacción del cliente puede definirse como el sentimiento que experimenta una persona cuando una oferta cumple con sus expectativas, entonces hay dos formas críticas de mejorar la satisfacción del cliente. El primero es establecer expectativas adecuadas en la mente de los clientes. El segundo es cumplir con esas expectativas.

Sabemos que es probable que los clientes insatisfechos cuenten a muchos más amigos sobre sus experiencias negativas que los clientes satisfechos son sobre buenas experiencias. ¿Por qué? Porque hay más drama en expectativas insatisfechas. Una historia sobre expectativas cumplidas —contarle a un amigo sobre una salida nocturna que era normal, por ejemplo— es aburrida. Jan Carlson, ex ejecutivo de Scandinavian Airlines, fue famoso por promover el concepto de clientes “encantados”. La idea de Carlson era que deleitar a los clientes al sobrepasar sus expectativas debería resultar en negocios repetidos y un boca a boca positivo para una firma. El hecho de que las historias sobre la satisfacción simple y vieja sean aburridas también es la razón por la que las comunidades de influencers, como la comunidad Ambrielle de JCPenney, son tan importantes. Los influencers tienen nuevas ofertas de las que hablar, que son temas interesantes, y otros compradores quieren conocer sus opiniones.

Establecer expectativas adecuadas en las mentes de los clientes es una función de las comunicaciones previas a la compra que el vendedor tiene con ellos. Si pones las expectativas demasiado bajas, la gente no comprará tu oferta. Pero si pones las expectativas demasiado altas, corres el riesgo de que tus compradores queden insatisfechos. Un dicho común en los negocios es “subpromesa y entrega excesiva”. En otras palabras, establezca las expectativas de los consumidores un poco bajas y luego supere esas expectativas para crear clientes encantados que estén entusiasmados con su producto. Un vendedor espera que los clientes entusiastas cuenten a sus amigos sobre la oferta del vendedor, difundiendo mucho boca a boca positivo al respecto.

Figura 14.8: Los empleados de Ritz-Carlton están empoderados e incluso se les da un presupuesto para brindar servicios que deleiten a los clientes, no solo para cumplir con sus expectativas.

Biblioteca Pública de Boston — Hotel Avery — CC BY-NC-ND 2.0.

Una estrategia de satisfacción del cliente que surgió de la idea de Carlson de deleitar a los clientes es empoderar al personal orientado al cliente. El personal orientado al cliente son empleados que se reúnen e interactúan con los clientes. En un hotel, esto podría incluir empleados de escritorio, amas de llaves, botones y otro personal. Empoderar a estos empleados para que abandonen lo que están haciendo para hacer algo especial para un cliente, por ejemplo, ciertamente puede deleitar a los clientes. En algunas organizaciones, incluso se les da a los empleados un presupuesto para tales actividades.

Los empleados de Ritz-Carlton tienen cada uno un presupuesto anual que se puede gastar en actividades de atención al cliente, como pagar la tintorería si un cliente derramó vino tinto sobre un vestido en el restaurante del hotel. Sewell Cadillac es famoso por cómo sus empleados atienden a sus clientes. Un empleado incluso recogerá a un cliente un domingo si un auto comprado por Sewell se descompone. Otros concesionarios podrían delegar dicho servicio a otra compañía, pero en Sewell, el mismo vendedor que vendió el automóvil podría ser la persona que se encargue de tal tarea. Para Sewell, el servicio al cliente es demasiado importante para confiar en otra compañía, una compañía que quizás no sienta la misma sensación de urgencia para mantener a los compradores de automóviles tan satisfechos como Sewell.

Empresas como Ritz-Carlton también monitorean Twitter y otras redes sociales para que cualquier problema pueda ser identificado en tiempo real. Por ejemplo, una recién casada tuiteó que la vista fuera de su ventana de otra pared no era forma de pasar una luna de miel. Un empleado de Ritz-Carlton captó el tuit y los empleados del hotel respondieron con una mejora de habitación.

El empoderamiento es más que simplemente un presupuesto y una descripción del trabajo; los empleados de primera línea también necesitan habilidades para los clientes. Empresas como Ritz-Carlton y Sewell dedican mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los empleados con responsabilidades de contacto con el cliente estén capacitados y preparados para manejar desafíos pequeños y grandes con igual aplomo.

Otra estrategia de satisfacción del cliente consiste en ofrecer garantías y garantías a los clientes. Las garantías sirven como un acuerdo de que el producto cumplirá según lo prometido o se hará alguna forma de restitución al cliente. Los clientes que son reacio al riesgo encuentran garantías tranquilizadoras.

Una forma de insatisfacción es la disonancia poscompra, la cual describimos en el Capítulo 3. Recordemos que también se le llama remordimiento del comprador. La disonancia poscompra es más probable que ocurra cuando se compra un producto caro, el comprador lo compra con poca frecuencia y tiene poca experiencia con él, y existe la percepción de que es una compra de alto riesgo. Muchos especialistas en marketing abordan la disonancia posterior a la compra al proporcionar a sus clientes comunicaciones tranquilizadoras. Por ejemplo, un concesionario de embarcaciones podría enviarle a un comprador una carta que exprese el compromiso del concesionario de dar servicio al barco y que también le recuerde al comprador todas las excelentes razones por las que la compró. Alternativamente, el concesionario podría hacer que el vendedor que vendió el barco telefoneara al comprador para responder cualquier duda que pudiera tener después de ser dueño y operar el barco por un par de semanas.

Figura 14.9: Compre un barco nuevo, y es probable que el distribuidor realice comunicaciones de seguridad diseñadas para reducir cualquier disonancia posterior a la compra y mejorar su satisfacción con la oferta. Las comunicaciones pueden incluir llamadas telefónicas del vendedor que le vendió el barco o cartas del departamento de servicio del concesionario.

cervecerías — Pat y Mary Ellen en el esquife de Lund — CC BY-SA 2.0.

Medición de la satisfacción del cliente

Para medir la satisfacción del cliente, es necesario poder entender lo que lo crea. Simplemente preguntando a los clientes: “¿Estás satisfecho?” no te va a decir mucho. Sin embargo, muchas empresas suelen medir la satisfacción de sus clientes a partir de solo unas pocas preguntas: “¿Qué tan satisfecha estabas hoy?” “¿Nos recomendarías a tus amigos?” y “¿Tiene intención de visitarnos de nuevo?”

Las medidas efectivas de satisfacción del cliente tienen varios componentes. Los dos componentes generales son las expectativas del cliente y si la organización se desempeñó lo suficientemente bien como para satisfacerlas. Un tercer componente es el grado de satisfacción, o para ponerlo en términos que hemos utilizado para describir un desempeño excepcional, ¿está encantado el cliente?

Para averiguar si se cumplieron las expectativas de un cliente y están encantados, generalmente se requieren más detalles. Las empresas podrían romper la oferta en componentes principales y preguntar qué tan satisfechos estaban los clientes con cada uno. Por ejemplo, un restaurante podría preguntar lo siguiente:

• ¿Fue recibido puntualmente por un anfitrión? ¿Por tu servidor en tu mesa?
• ¿Su pedido se tomó puntualmente?
• ¿Cuánto tiempo esperaste por tu comida?
• ¿La comida se sirvió a la temperatura adecuada?

Estas preguntas suponen que cada aspecto del servicio es igualmente importante para el cliente. No obstante, algunas encuestas piden a los clientes que califiquen lo importantes que son. Otras encuestas simplemente “peso”, o puntuación, preguntas para que los aspectos que se sabe que son más importantes para los clientes tengan un mayor impacto en el puntaje de satisfacción general. Por ejemplo, un restaurante podría encontrar que el servicio rápido, el buen gusto y las porciones grandes son los únicos tres factores que generalmente determinan la satisfacción general de los clientes. En ese caso, la encuesta se puede acortar considerablemente. Al mismo tiempo, sin embargo, se debe dejar espacio en la encuesta para que los clientes puedan agregar cualquier información adicional que pueda producir información importante. Esta información puede ser utilizada para averiguar si hay problemas de atención al cliente que una empresa no conocía o si las preferencias de los consumidores en general están cambiando.

Aún encontrarás tarjetas de encuesta de satisfacción del cliente que solo preguntan: “¿Qué tan satisfecho estabas hoy?” “¿Nos recomendarías a tus amigos?” y “¿Tiene intención de visitarnos de nuevo?” La información obtenida de estas encuestas aún puede ser útil si se combina con un programa de medición más completo. Por ejemplo, una muestra de clientes podría tener la oportunidad de proporcionar información más detallada a través de otra encuesta y las dos encuestas podrían compararse. Tal comparación puede ayudar a la compañía a identificar aspectos que necesitan mejoras. Además, la compañía le ha dado a cada cliente la oportunidad de brindar aportes, lo cual es una parte importante de cualquier estrategia de empoderamiento.

Estrategias de Manejo de Quejas

Cuando los compradores quieren quejarse de productos o empresas, tienen muchas formas de hacerlo. Pueden quejarse ante las empresas con las que están molestos, contarles a sus amigos, o transmitir sus inquietudes por Internet. A las personas que utilizan todos los sitios de Internet posibles para atacar a una empresa se les llama terroristas verbales. El término fue acuñado por Paul Greenberg, un analista de marketing que fue autor del libro tremendamente popular CRM a la velocidad de la luz.

¿Deben las empresas preocuparse por los terroristas verbales? Quizás así. Un estudio reciente indica que los puntajes de satisfacción del cliente podrían ser menos importantes para el éxito o el fracaso de una empresa que el número de quejas que recibe (Lou & Homburg, 2008). Para medir la compensación entre ambos, el gurú de la satisfacción del cliente Fred Reicheld ideó algo llamado puntaje de promotor neto. El puntaje neto de promotor es el número de recomendadores que tiene una oferta menos el número de quejosos (Reicheld, 2006). Cuanto más positivo sea el puntaje, mejor será el desempeño de la compañía. Según otro estudio reciente, una empresa con menos quejas también tiene más probabilidades de tener un mejor desempeño financiero.

Los estudios también muestran que si una empresa puede resolver bien la queja de un cliente, entonces se mejora la actitud del cliente hacia la compañía, posiblemente incluso más allá del nivel de su satisfacción original. Algunos expertos han argumentado, quizás en broma, que si así es, una buena estrategia podría ser enloquecer a los clientes y luego hacer un buen trabajo resolviendo sus problemas. Prácticamente hablando, sin embargo, la mejor práctica es desempeñarse en o más allá de las expectativas del cliente para que se reciban menos quejas en primer lugar.

Sin embargo, los clientes se quejarán, por mucho que las empresas intenten cumplir o superar sus expectativas. En ocasiones, la queja es en forma de sugerencia y simplemente refleja una oportunidad para mejorar la experiencia. En otras instancias, la queja representa una falla en el servicio o producto.

Cuando se realiza una denuncia, el proceso para responder a ella es tan importante como el resultado. Y los consumidores juzgan tanto a las empresas por si sus procesos de respuesta parecen justos como si obtuvieron lo que querían. Por esa razón, algunas empresas crean departamentos de atención al cliente con personal especialmente capacitado que puede reaccionar ante las quejas. Otras empresas invierten fuertemente en preparar a todo el personal orientado al cliente para responder a las quejas. Aún otras empresas subcontratan su atención al cliente. Cuando el servicio es técnico, los especialistas en marketing a veces externalizan la resolución de quejas a empresas que se especializan en brindar servicio técnico. Las líneas de ayuda informática son un ejemplo. Las empresas de soporte técnico suelen dar servicio a las líneas de ayuda informática de múltiples fabricantes. Sin embargo, una empresa que subcontrata su servicio tiene que asegurarse de que las quejas de los clientes se manejen de la manera más diligente posible. De lo contrario, los clientes se quedarán con una mala impresión.

Manejo del Proceso de Quejas

Un buen proceso de manejo de quejas de clientes implica los pasos que se enumeran a continuación. Tenga en cuenta que un paso es reconocer los sentimientos del cliente. Un cliente que está enojado o molesto por un fracaso no quiere ser condescendido o que sus problemas se tomen a la ligera. La situación es importante para el cliente y debe ser importante para la persona que escucha y responde a la queja.

• Escuche atentamente la denuncia
• Reconocer los sentimientos del cliente
• Determinar la causa raíz del problema
• Ofrecer una solución
• Conseguir acuerdo sobre la solución y comunicar el proceso de resolución
• Seguimiento, si procede
• Registrar la queja y resolución

Tenga en cuenta que el proceso de resolución de quejas implica comunicar ese proceso y obtener un acuerdo sobre una solución, aunque a veces al cliente no le guste el resultado. Él o ella todavía necesita saber qué esperar.

Por último, el proceso de denuncia incluye el registro de la denuncia. Declaramos anteriormente que la mejor estrategia de una empresa es desempeñarse en o más allá de las expectativas del cliente para minimizar el número de quejas que recibe en primer lugar. Analizar las quejas de tu empresa puede ayudarte a identificar puntos débiles en un proceso de servicio o fallas de diseño en un producto, así como posibles errores de comunicación que están elevando las expectativas de los clientes de manera irrazonable. Para realizar este análisis, sin embargo, se necesita un registro completo de las quejas realizadas.

Un registro de quejas debe reflejar la razón principal por la que falló una oferta. Por lo general, la falla puede atribuirse a una (o más) de las siguientes cuatro brechas (Levy & Weitz, 2009):

1. La brecha de comunicación. Sobreestimar el nivel de rendimiento de la oferta, creando así expectativas poco realistas por parte de los clientes.
2. La brecha de conocimiento. No entender las expectativas o necesidades del cliente, lo que luego lleva a una empresa a crear un producto que decepcione al cliente.
3. La brecha de estándares. Establecer estándares de desempeño que son demasiado bajos a pesar de lo que se sabe sobre los requisitos de los clientes.
4. La brecha de entrega. No cumplir con los estándares de desempeño establecidos para una oferta.

Puedes atribuir las quejas que recibe tu empresa a una de las cuatro brechas y luego usar la información para averiguar qué se debe hacer para solucionar el problema, asumiendo que tienes uno. Si el problema es exagerar el desempeño, entonces tal vez deberían revisarse los materiales de promociones de marketing de su firma. Si parece que la oferta simplemente no está satisfaciendo las necesidades de sus clientes, entonces se debe hacer más trabajo para identificar exactamente cuáles son. Si su firma es consciente de las necesidades de sus clientes pero existe una brecha entre sus requisitos y los estándares establecidos para el desempeño de su empresa, entonces los estándares deben ser revisados. Por último, los procesos de su empresa deben ser examinados para asegurar que se cumplen los estándares.

Cuando la cadena Smokey Bones de restaurantes asados (propiedad de Darden Restaurants) notó la caída de ganancias, los gerentes recortaron costos al eliminar algunos artículos del menú. Desafortunadamente, estos fueron los artículos que hicieron que la cadena fuera única; una vez que se fueron, no había nada distintivo en las ofertas de la cadena. Cuando los clientes se quejaron, los servidores respondieron: “Sí, mucha gente se ha quejado de que esos productos ya no están disponibles”. Pero al parecer, no había proceso ni forma de conseguir que esas quejas se registraran ante la dirección de la empresa. En consecuencia, la compañía no se dio cuenta de por qué estaba perdiendo clientes, y sus ganancias continuaron en espiral a la baja. Muchas ubicaciones fueron cerradas y la empresa se declaró en quiebra.

Tenga en cuenta que el proceso de manejo de quejas en sí está sujeto a quejas. Como mencionamos, los clientes quieren un proceso que sea justo, aunque el resultado no sea lo que esperaban. En consecuencia, monitorear los niveles de satisfacción del cliente de su empresa también significa que debe monitorear qué tan satisfechos están los clientes con cómo se manejaron sus quejas.

Llave para llevar

Medir la satisfacción del cliente es un elemento importante del empoderamiento del cliente. Pero la satisfacción por sí sola es un nivel mínimo de desempeño aceptable. Significa que se cumplieron las expectativas del cliente. Obtener el boca a boca positivo requiere superar esas expectativas. Para minimizar el número de quejas, una empresa necesita un proceso efectivo tanto de manejo de quejas como de comprensión de sus causas para que cualquier problema pueda ser corregido. Debido a que el proceso de quejas en sí está sujeto a quejas, monitorear los niveles de satisfacción del cliente de su empresa también significa que debe monitorear cuán satisfechos están los clientes con el sistema de manejo de quejas de su empresa.

Preguntas de revisión

1. ¿Debería una empresa estar contenta o preocupada si la mayoría de los clientes están satisfechos?
2. ¿Por qué las puntuaciones de satisfacción del cliente se han mantenido relativamente estables en los últimos años?
3. ¿Cuáles son los resultados deseados, desde la perspectiva de un comercializador, de un proceso de gestión de quejas?
4. ¿Cómo usaría la gerencia de marketing los resultados de encuestas de satisfacción

Referencias

Lambert-Pandraud, R., Gilles Laurent y Eric Lapersonne, “Repetir la compra de nuevos automóviles por consumidores mayores: evidencia empírica e interpretaciones”, Journal of Marketing 69, núm. 2 (2005): 97—106.

Levy, M. y Barton Weitz, Dirección de Retail, 7a ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2009.)

Lou, X. y C. Homburg, “Satisfacción, queja, y la brecha de valor bursátil”, Journal of Marketing 72, núm. 3 (2008): 29—43.

Reicheld, F., The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth (Boston: Harvard Business Press, 2006).

Souki, G. y Cid G. Filho, “Calidad percibida, satisfacción y lealtad del cliente: un estudio empírico en el sector de los teléfonos móviles en Brasil”, Revista Internacional de Internet y Gestión Empresarial 5, núm. 4 (2008): 298—314.