10.5: Negociaciones

Objetivos de aprendizaje

1. Aprende las cinco fases de la negociación.
2. Aprender estrategias de negociación.
3. Evitar errores comunes en las negociaciones.
4. Aprende sobre las negociaciones de terceros.

Una forma común en que las partes se ocupan del conflicto es a través de la negociación. La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes trabajan hacia un acuerdo. Existen cinco fases de negociación, las cuales se describen a continuación.

Las cinco fases de la negociación

Figura\(\PageIndex{1}\): Las cinco fases de la negociación

Fase 1: Investigación

El primer paso en la negociación es la etapa de investigación, o recolección de información. Esta es una etapa clave que muchas veces se ignora. Sorprendentemente, el primer lugar para comenzar es contigo mismo: ¿Cuáles son tus metas para la negociación? ¿Qué quieres lograr? ¿Qué concederías? ¿Qué es lo que absolutamente no concederías? Leigh Steinberg, el agente más poderoso del deporte (fue el modelo a seguir para el personaje de Tom Cruise en Jerry Maguire), lo pone de esta manera: “Necesitas la visión más clara posible de tus objetivos. Y necesitas ser brutalmente honesto contigo mismo sobre tus prioridades” (Webber, 1998).

Durante la negociación, inevitablemente te enfrentarás a tomar decisiones. Lo mejor es saber lo que quieres, para que en el calor del momento seas capaz de tomar la mejor decisión. Por ejemplo, si vas a estar negociando por un nuevo trabajo, pregúntate: “¿Qué valoro más? ¿Es el nivel salarial? ¿Trabajar con compañeros de trabajo que me gustan? ¿Trabajar en una empresa de prestigio? ¿Trabajar en un área geográfica determinada? ¿Quiero una empresa que me arregle para futuros puestos o quiero cambiar de trabajo a menudo en pos de nuevos retos?”

Fase 2: Determine su BATNA

Si no sabes a dónde vas, probablemente terminarás en otro lugar.

Lawrence J. Peter

Una parte importante de la fase de investigación y planeación es determinar su BATNA, que es un acrónimo que significa la “mejor alternativa a un acuerdo negociado”. Roger Fisher y William Ury acuñaron esta frase en su libro Getting to Yes: Negotiating without Giving In.

Pensar a través de tu BATNA es importante para ayudarte a decidir si aceptas una oferta que recibes durante la negociación. Necesitas saber cuáles son tus alternativas. Si tienes varias alternativas, puedes mirar el trato propuesto de manera más crítica. ¿Podría obtener un mejor resultado que el acuerdo propuesto? Tu BATNA te ayudará a rechazar un trato desfavorable. Por otro lado, si el trato es mejor que otro resultado que podrías obtener (es decir, mejor que tu BATNA), entonces deberías aceptarlo.

Piénsalo en términos de sentido común: Cuando sabes que tu oponente está desesperado por un trato, puedes exigir mucho más. Si parece que tienen muchas otras opciones fuera de la negociación, será más probable que hagas concesiones.

Como dijeron Fisher y Uly, “La razón por la que negocias es para producir algo mejor que los resultados que puedes obtener sin negociar. ¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es esa alternativa? ¿Cuál es su Batna, su mejor alternativa a un acuerdo negociado? Ese es el estándar con el que se debe medir cualquier acuerdo propuesto” (Fisher & Ury, 1981).

El partido con el mejor BATNA tiene la mejor posición negociadora, así que trata de mejorar tu BATNA siempre que sea posible explorando posibles alternativas (Pinkley, 1995).

Volviendo al ejemplo de tu nueva negociación laboral, considera tus opciones a la oferta que recibes. Si tu paga es inferior a la que quieres, ¿qué alternativas tienes? ¿Un trabajo con otra empresa? ¿Buscas otro empleo? ¿Regresando a la escuela? Mientras estás pensando en tu BATNA, tómate un tiempo para pensar en el BATNA de la otra parte. ¿Tienen un empleado que pueda reemplazarte fácilmente?

Una vez que hayas obtenido una comprensión clara de tus propios objetivos, investiga a la persona con la que estarás negociando. ¿Qué quiere esa persona (o compañía)? Ponte en los zapatos de la otra parte. ¿Qué alternativas podrían tener? Por ejemplo, en las negociaciones laborales, la otra parte quiere un buen empleado a un precio justo. Eso puede llevarte a investigar sobre los niveles salariales: ¿Cuál es la tasa de pago para el puesto que buscas? ¿Cuál es la cultura de la empresa?

Los objetivos de Greenpeace son salvaguardar el medio ambiente haciendo que las grandes empresas y organizaciones adopten prácticas más amigables con el medio ambiente, como el uso de menos componentes plásticos. Parte de la investigación de fondo en la que Greenpeace se dedica implica descubrir hechos. Por ejemplo, los fabricantes de dispositivos médicos están utilizando PVC dañinos como material de tubería porque los PVC son económicos. Pero, ¿existen alternativas a los PVC que también sean rentables? La investigación de Greenpeace encontró que sí, los hay (Layne, 1999). Saber esto le permite a Greenpeace contrarrestar esos argumentos y coloca a Greenpeace en una posición más fuerte para lograr sus objetivos.

Caja de herramientas OB: Mejores prácticas de BATNA

1. Haga una lluvia de ideas sobre una lista de alternativas que posiblemente podría tomar si la negociación no conduce a un resultado favorable para usted.
2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas accionables.
3. Identificar la alternativa más beneficiosa para mantenerse en reserva como alternativa durante la negociación.
4. Recuerda que tu BATNA puede evolucionar con el tiempo, así que sigue revisándolo para asegurarte de que sigue siendo exacto.
5. No reveles tu BATNA a la otra parte. Si su BATNA resulta ser peor de lo que esperaba la otra parte, su oferta puede ir a la baja, como PointCast aprendió en el caso de apertura.

Fuentes: Adaptado de información en Spangler, B. (2003, junio). Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA). Recuperado el 12 de noviembre de 2008, de http://www.beyondintractability.org/essay/batna/; Consorcio de Investigación de Conflictos, Universidad de Colorado. (1998). Límites al acuerdo: Mejores alternativas. Recuperado el 12 de noviembre de 2008, de www.colorado.edu/conflict/pea... blem/batna.htm; Venter, D. (2003). ¿Qué es un BATNA? Recuperado el 14 de enero de 2008, de www.negotiationeurope.com/articles/batna.html.

Fase 3: Presentación

Figura\(\PageIndex{2}\): Todas las fases del proceso de negociación son importantes. La presentación es la que normalmente recibe más atención, pero el trabajo realizado antes de ese punto es igualmente importante. El Centro Bush — Negociaciones — CC BY-NC-ND 2.0.

La tercera fase de negociación es la presentación. En esta fase, usted reúne la información que ha recopilado de una manera que respalde su posición. En una situación de contratación laboral o negociación salarial, por ejemplo, puedes presentar hechos que muestren lo que has aportado a la organización en el pasado (o en un puesto anterior), lo que a su vez demuestra tu valor. Quizás creaste un blog que llamó la atención sobre tu empresa u obtuviste donaciones o fondos para una organización benéfica. Quizás eres un jugador de equipo que saca lo mejor de un grupo.

Fase 4: Negociación

Durante la fase de negociación, cada parte discute sus metas y busca llegar a un acuerdo. Una parte natural de este proceso es hacer concesiones, es decir, renunciar a una cosa para conseguir algo más a cambio. Hacer una concesión no es señal de debilidad, los partidos esperan renunciar a algunos de sus objetivos. Más bien, las concesiones demuestran cooperación y ayudan a mover la negociación hacia su conclusión. Hacer concesiones es particularmente importante en las tensas disputas sindicales y gerenciales, que pueden empantanarse con temas antiguos. Hacer una concesión muestra movimiento y proceso hacia adelante, y disipa las preocupaciones sobre la rigidez o la mentalidad cerrada. ¿Cuál sería una concesión típica? Las concesiones suelen estar en las áreas de dinero, tiempo, recursos, responsabilidades o autonomía. Al negociar para la compra de productos, por ejemplo, podrías aceptar pagar un precio más alto a cambio de obtener los productos antes. Alternativamente, podrías pedir pagar un precio más bajo a cambio de darle al fabricante más tiempo o flexibilidad en la hora de entregar el producto.

Una clave para la fase de negociación es hacer preguntas. No se limite a tomar una declaración como “no podemos hacer eso” al pie de la letra. Más bien, trata de averiguar por qué el partido tiene esa restricción. Echemos un vistazo a un ejemplo. Digamos que eres minorista y quieres comprar muebles de patio a un fabricante. Quieres tener los sets a tiempo para las ventas de primavera. Durante las negociaciones, tu objetivo es obtener el precio más bajo con la fecha de entrega más temprana. El fabricante, por supuesto, quiere obtener el precio más alto con el mayor tiempo de entrega antes de la entrega. A medida que las negociaciones se estancan, evalúas tus opciones para decidir qué es lo más importante: ¿un precio ligeramente menor o una fecha de entrega un poco más larga? Haces un cálculo rápido. El fabricante se ha ofrecido a entregar los productos antes del 30 de abril, pero ya sabe que algunos de sus clientes hacen su selección de muebles de patio a principios de la primavera, y perder esas ventas tempranas podría costarle $1 millón. Entonces, sugieres que puedas aceptar la fecha de entrega del 30 de abril si el fabricante aceptará bajar el precio en $1 millón.

“Agradezco la oferta”, responde el fabricante, “pero no puedo acomodar un recorte de precios tan grande”. En lugar de dejarlo así, usted pregunta: “Me sorprende que una entrega de 2 meses sea tan costosa para usted. Cuéntame más sobre tu proceso de fabricación para que pueda entender por qué no puedes fabricar los productos en ese marco de tiempo”.

“Fabricar los productos en ese marco de tiempo no es el problema”, responde el fabricante, “pero conseguir que se envíen desde Asia es lo que nos cuesta”.

Cuando escuchas eso, se apaga una bombilla. Sabes que tu firma tiene contratos favorables con las navieras por el alto volumen de negocios que la firma les da. Usted hace la siguiente contraoferta: “¿Por qué no estamos de acuerdo en que mi compañía arregle y pague por el remitente, y usted acepta tener los productos listos para enviar el 30 de marzo por $10.5 millones en lugar de $11 millones?” El fabricante acepta la oferta; se ha levantado el mayor gasto y restricción (el envío). Tú, a su vez, también has ahorrado dinero (Malhotra & Bazerman, 2007).

Fase 5: Cierre

El cierre es una parte importante de las negociaciones. Al cierre de una negociación, usted y la otra parte han llegado a un acuerdo sobre los términos, o una de las partes ha decidido que la oferta final es inaceptable y por lo tanto debe alejarse de ella. La mayoría de los negociadores asumen que si su mejor oferta ha sido rechazada, no queda nada por hacer. Hiciste tu mejor oferta y eso es lo mejor que puedes hacer. El más inteligente de los negociadores, sin embargo, ve el rechazo como una oportunidad para aprender. “¿Qué nos hubiera costado llegar a un acuerdo?”

Recientemente, un CEO había estado en negociaciones con un cliente. Después de enterarse de que el cliente decidió ir con la competencia, el director general decidió indagar por qué las negociaciones habían fracasado. Sin nada que perder, el director general hizo una llamada al vicepresidente del prospecto y preguntó por qué se había rechazado la oferta, explicando que la respuesta ayudaría a mejorar las ofertas futuras. Sorprendentemente, el VP explicó que el trato se le dio al competidor porque, a pesar de cobrar más, el competidor ofreció servicio postventa en el producto. El director general se tomó por sorpresa, asumiendo originalmente que el VP estaba más interesado en obtener el precio más bajo posible. Para dar cabida a un precio muy bajo, se habían cortado de la oferta diversos extras como el servicio postventa. Al enterarse de que el VP buscaba servicio, no el costo más bajo, el director general dijo: “Sabiendo lo que sé ahora, estoy seguro de que podría haber batido la oferta del competidor. ¿Aceptarías una oferta revisada?” El vicepresidente estuvo de acuerdo, y una semana después el CEO tenía un contrato firmado (Malhotra & Bazerman, 2007).

A veces al término de las negociaciones, queda claro por qué no se llegó a un acuerdo. Pero si estás confundido acerca de por qué no ocurrió un trato, considera hacer una llamada de seguimiento. A pesar de que es posible que al final no vuelvas a ganar el acuerdo, podrías aprender algo que sea útil para futuras negociaciones. Además, la otra parte puede estar más dispuesta a revelar la información si no cree que estás en modo de “venta”.

¿Debería negociar por un salario más alto?

¡Sí! Según una encuesta realizada por Careerbuilder.com, 58% de los gerentes de contratación dicen que dejan algún espacio de negociación al extender las ofertas de trabajo iniciales. La encuesta también encontró que muchos de los gerentes de contratación están de acuerdo con la solicitud de un candidato de un salario más alto. “La negociación salarial se ha convertido en una oportunidad creciente en el proceso de adquisición de empleo”, dice Bill Hawkins, presidente y director ejecutivo de The Hawkins Company, una firma de búsqueda de ejecutivos de servicio completo con oficinas en Los Ángeles y Atlanta. “Los candidatos que no hagan una contraoferta podrían perder ingresos significativos”.

Fuente: Adaptado de información en Reed-Woodard, M. (2007, abril). Sacando dinero de la mesa. Empresa Negra, 37 (9), 60—61.

Estrategias de Negociación

Enfoque Distributivo

La visión distributiva de la negociación es el enfoque tradicional de pastel fijo. Es decir, los negociadores ven la situación como un pastel que tienen que dividir entre ellos. Cada uno intenta obtener más del pastel y “ganar”. Por ejemplo, los directivos pueden competir por las acciones de un presupuesto. Si la comercialización obtiene un incremento del 10% en su presupuesto, otro departamento como I+D necesitará disminuir su presupuesto en un 10% para compensar el incremento de marketing. Enfocarse en un pastel fijo es un error común en la negociación, porque esta visión limita las soluciones creativas posibles.

Enfoque Integrativo

Un enfoque más nuevo y más creativo de la negociación se llama enfoque integrador. En este enfoque, ambas partes buscan formas de integrar sus objetivos bajo un paraguas más amplio. Es decir, buscan formas de expandir el pastel, para que cada fiesta obtenga más. Esto también se llama un enfoque de ganar-ganar. El primer paso del enfoque integrador es ingresar a la negociación desde una postura cooperativa más que una postura adversaria. El segundo paso es todo acerca de escuchar. Escuchar desarrolla confianza a medida que cada parte aprende lo que quiere el otro y todos los involucrados llegan a un entendimiento mutuo. Entonces, todas las partes pueden explorar formas de lograr los objetivos individuales. La idea general es: “Si juntamos nuestras cabezas, podemos encontrar una solución que atienda las necesidades de todos”. Desafortunadamente, los resultados integradores no son la norma. Un resumen de 32 experimentos sobre negociaciones encontró que aunque podrían haber resultado en resultados integrados, solo 20% lo hizo (Thompson & Hrebec, 1996). Un factor clave relacionado con la búsqueda de soluciones integradas es la experiencia de los negociadores que pudieron llegar a ellas (Thompson, 1990).

Caja de herramientas OB: siete pasos para negociar un salario más alto

• Paso 1: Supera tu miedo.
  • El primer paso es superar tus miedos. Mucha gente ni siquiera inicia una negociación salarial. Puede que tengamos miedo de enfurecer al jefe o pensar que porque estamos haciendo un buen trabajo, automáticamente seremos recompensados. Pero, el hecho de que estés haciendo un buen trabajo no significa que automáticamente obtendrás un aumento. ¿Por qué? Si no pides uno, el jefe puede creer que estás satisfecho con lo que estás obteniendo. Entonces, ¿por qué debería pagarte más? Imagínese entrar en un concesionario de automóviles y estar absolutamente encantado con una elección de automóvil. El precio de la pegatina es de $19,000. ¿Pagarías al concesionario $23,000 solo porque realmente te gusta el auto? Por supuesto que no. Probablemente ni siquiera ofrecerías $19,000. Sin embargo, si el auto estuviera a subasta y otro postor ofreciera 20,000 dólares, probablemente también aumentaría su oferta.
  • Así es como es la negociación salarial. Tu jefe puede estar encantado contigo pero al mismo tiempo está dirigiendo un negocio. No hay razón para pagarle más a un empleado si parece satisfecho con su salario actual.
• Paso 2: Obtener los hechos.
  • Antes de entrar en la negociación, haga algunas investigaciones de fondo. ¿Qué otras empresas pagan a las personas en tu posición? Consulte sitios como Payscale.com, salary.com y salaryexpert.com para tener una idea del mercado. Observa las encuestas realizadas por tu organización profesional.
• Paso 3: Construye tu caso.
  • ¿Qué importancia tienes para la organización? ¿Cómo has contribuido? Quizás contribuyó aumentando las ventas, ganándose a clientes enojados, consiguiendo que los miembros del equipo peleadores cooperaran, y así sucesivamente. Haz una lista de tus contribuciones. Asegúrate de enfocarte en las contribuciones que más valora tu jefe. ¿Está recibiendo reconocimiento para el departamento? ¿Alivió la carga de trabajo Si otro empleador ha mostrado interés en ti, menciona eso como un hecho. Sin embargo, no uses esto como una amenaza a menos que estés preparado para aceptar la otra oferta. Mencionar el interés de otro empleador hace que el jefe piense: “Si no doy este aumento, puede que pierda al empleado”. (Por cierto, si no sientes que tienes un caso fuerte para tu aumento, quizás este no sea el momento de pedir uno).
• Paso 4: Conoce lo que quieres.
  • Establezca su objetivo salarial objetivo en función de su investigación y las normas de lo que pagará su organización. Ahora pregúntate, si no obtienes esta cifra, ¿renunciarías? Si no, ¿hay otras alternativas además de un aumento salarial que considerarías? Por ejemplo, ¿aceptarías un título superior? ¿Más tiempo de vacaciones? ¿Capacitación pagada para aprender una nueva habilidad? ¿Horarios flexibles?
• Paso 5: Comenzar asertivamente.
  • Inicia la discusión en un tono fuerte pero amigable. “Creo que valgo más de lo que me pagan”. Enumere las formas en que ha contribuido a la empresa.
• Paso 6: No hagas la primera oferta.
  • Deja que tu jefe nombre la figura. Puedes hacer esto preguntando: “¿Cuánto de un aumento podrías aprobar?” No obstante, si el jefe insiste en que nombre una figura, pide lo máximo que razonablemente puedas esperar obtener. Quieres ser razonable, pero necesitas dejar espacio para hacer una concesión. Tu jefe asumirá que tu número de apertura era alto y te ofrecerá menos, por lo que pedir la cifra real que deseas puede dejarte sintiéndote decepcionado.
  • Si el jefe abre con, “El rango salarial para esta posición es de 66 mil a 78 mil”, pregunta por la gama alta. Si tu objetivo era superior a ese rango, desafía el rango explicando cómo eres una excepción y por qué mereces más.
• Paso 7: Escucha más que hablar.
  • Aprenderás más escuchando en lugar de hablar. Cuanto más escuches, mejor se sentirá el jefe por ti: a la gente le suele gustar y confiar en las personas que los escuchan.
  • Si no puedes conseguir un aumento ahora, haz que tu jefe acepte uno en pocos meses si cumples con los objetivos acordados.

Fuentes: Adaptado de información en Brodow, E. (2006). Boot Camp de negociación. Nueva York: Currency/Doubleday; Nemko, M. (2007, 31 de diciembre). La forma general de conseguir un aumento. U.S. News & World Report, 57.

Evitar errores comunes en las negociaciones

No Negociar/Aceptar la Primera Oferta

Es posible que hayas escuchado que las mujeres suelen ganar menos dinero que los hombres. Los investigadores han establecido que alrededor de un tercio de las diferencias de género observadas en los salarios de hombres y mujeres se remontan a diferencias en los salarios iniciales, siendo las mujeres que ganan menos, en promedio, cuando inician sus trabajos (Gerhart, 1990). A algunas personas se les enseña a sentir que la negociación es una situación de conflicto, y estos individuos pueden tender a evitar las negociaciones para evitar conflictos. Las investigaciones muestran que esta evitación de negociación es especialmente prevalente entre las mujeres. Por ejemplo, un estudio analizó a estudiantes de Carnegie-Mellon que estaban consiguiendo su primer trabajo después de obtener una maestría. El estudio encontró que solo 7% de las mujeres negociaron su oferta, mientras que los hombres negociaron 57% de las veces (CNN, 2003). El resultado tuvo profundas consecuencias. Los investigadores calculan que las personas que negocian rutinariamente aumentos salariales ganarán más de $1 millón más por jubilación que las personas que aceptan una oferta inicial cada vez sin pedir más (Babcock & Lascheve, 2003). La buena noticia es que parece que es posible aumentar los esfuerzos de negociación y la confianza capacitando a las personas para que utilicen habilidades efectivas de negociación (Stevens, Bavetta, & Gist, 1993).

Dejar que tu ego se interponga en el camino

Pensar sólo en ti mismo es un error común, como vimos en el caso de apertura. La gente de Estados Unidos tiende a caer en un sesgo egoísta en el que sobreinflan su propio valor y descuentan el valor de los demás. Esto puede ser una desventaja durante las negociaciones. En cambio, piensa por qué la otra persona querría aceptar el trato. No es probable que la gente acepte un trato que no les ofrezca ningún beneficio. Ayúdalos a alcanzar sus propias metas mientras logras las tuyas. Los resultados integradores dependen de tener buenas habilidades de escucha, y si estás pensando solo en tus propias necesidades, puedes perder oportunidades importantes. Recuerda que una buena relación comercial solo se puede crear y mantener si ambas partes consiguen un trato justo.

Tener expectativas poco realistas

Susan Podziba, profesora de mediación en Harvard y MIT, juega como agente de algunas de las negociaciones más duras que existen, desde políticas públicas hasta disputas matrimoniales. Ella adopta un enfoque integrador en las negociaciones, identificando metas que son lo suficientemente grandes como para abarcar a ambas partes. Como ella lo pone, “Nunca vamos a poder sentarnos a una mesa con el objetivo de crear paz y armonía entre pescadores y conservacionistas. Pero podemos establecer metas lo suficientemente grandes como para incluir los intereses clave de cada partido y resolver el estancamiento específico al que nos enfrentamos actualmente. Establecer metas razonables al principio que aborden las preocupaciones de cada parte disminuirá la tensión en la sala, y mejorará las posibilidades de llegar a un acuerdo” (Rothenberger, 2008). Quienes establecen expectativas irracionales tienen más probabilidades de fracasar.

Ponerse demasiado emocional

Las negociaciones, por su propia naturaleza, son emocionales. Los hallazgos sobre los resultados de expresar ira durante las negociaciones son mixtos. Algunos investigadores han encontrado que quienes expresan ira negocian peores tratos que los que no (Kopelman, Rosette, & Thompson, 2006), y que durante las negociaciones en línea, aquellos partidos que encontraron ira tenían más probabilidades de competir que los que no lo hicieron (Friedman et al., 2004). En un estudio de negociaciones en línea, palabras como desprecio, disgusto, furioso y odio se relacionaron con una menor probabilidad de llegar a un acuerdo (Brett et al., 2007). Sin embargo, este hallazgo puede depender de personalidades individuales. La investigación también ha demostrado que aquellos con más poder pueden ser más efectivos a la hora de mostrar ira. El partido más débil puede percibir la ira como una señal potencial de que el trato se está desmoronando y puede conceder artículos para ayudar a mover las cosas (Van Kleef & Cote, 2007). Esto también se mantiene para las negociaciones en línea. En un estudio de 355 disputas de eBay en las que la mediación fue solicitada por una o ambas partes, se encontraron resultados similares. En general, la ira perjudica el proceso de mediación a menos que una de las partes fuera percibida como mucho más poderosa que la otra parte, en cuyo caso la ira aceleró un acuerdo (Friedman et al., 2004). Otro aspecto de emocionarse demasiado es olvidar que las expresiones faciales son universales en todas las culturas, y cuando tus palabras y expresiones faciales no coinciden, es menos probable que se confíe en ti (Hill, 2007; Holloway, 2007).

Dejar que los resultados negativos pasados afecten a los actuales

La investigación muestra que los negociadores que anteriormente habían experimentado negociaciones ineficaces tenían más probabilidades de haber fracasado negociaciones en el futuro. Aquellos que no pudieron negociar algún tipo de acuerdo en situaciones de negociación anteriores tendieron a tener resultados más bajos que aquellos que habían negociado con éxito acuerdos en el pasado (O'Connor, Arnold, & Burris, 2005). La clave para recordar es que hay una tendencia a dejar que el pasado se repita. Ser consciente de esta tendencia te permite superarla. Esté atento para examinar los temas en cuestión y no dejarse llevar demasiado por experiencias pasadas, especialmente mientras está comenzando como negociador y tiene experiencias limitadas.

Consejos para el éxito de la negociación

• Enfocar primero el acuerdo. Si llegas a un punto muerto durante las negociaciones, a veces el mejor recurso es acordar que no estás de acuerdo en esos temas y luego enfocarte únicamente en aquellos en los que puedas llegar a un acuerdo. Resume lo que has acordado, para que todos sientan que están de acuerdo, y deja de lado los puntos en los que no estás de acuerdo. Después retoma esos temas en un contexto diferente, como durante la cena o el café. Tratar esos temas por separado puede ayudar al proceso de negociación.
• Ser paciente. Si no tienes un plazo para el cual sea necesario llegar a un acuerdo, usa esa flexibilidad a tu favor. La otra parte puede verse obligada por las circunstancias a aceptar sus términos, por lo que si puede ser paciente es posible que pueda obtener el mejor trato.
• ¿Cuál es la realidad? Durante las negociaciones, cada parte presenta su caso, su versión de la realidad. ¿De qué versión de la realidad prevalecerá? Leigh Steinberg ofrece este ejemplo de la NFL, cuando estaba negociando el salario de Warren Moon. Moon tenía 41 años. Eso fue un hecho. ¿Eso significó que estaba colgando de un hilo y afortunado de ser empleado en primer lugar? “¿Debería estar agradecido por algún dinero que le pague el equipo?” Steinberg posó: “¿O es un mariscal de campo que estuvo entre los líderes de la liga en terminaciones e intentos el año pasado? ¿Es un líder de equipo que se llevó a un grupo de jugadores antes moribundos, los unió y los ayudó a tener el mejor récord que han tenido en los últimos años?” Todos esos hechos son ciertos, y la negociación pone en primer plano los hechos relevantes y argumenta su mérito.
• Plazos. La investigación muestra que los negociadores tienen más probabilidades de llegar a un acuerdo haciendo más concesiones y pensando de manera más creativa a medida que se avecinan los plazos que en cualquier otro momento del proceso de negociación.
• Estar cómodo con el silencio. Después de haber hecho una oferta, permita que la otra parte responda. Muchas personas se sienten incómodas con el silencio y sienten que necesitan decir algo. Espera y escucha en su lugar.

Fuentes: Adaptado de información en Stuhlmacher, A. F., Gillespie, T. L., & Champagne, M. V. (1998). El impacto de la presión del tiempo en la negociación: Un metaanálisis. Revista Internacional de Manejo de Conflictos, 9, 97—116; Webber, A. (1998, octubre). Cómo conseguir que te muestren el dinero. Empresa Rápida. Recuperado el 13 de noviembre de 2008 de http://www.fastcompany.com/magazine/19/showmoney.html.

Cuando todo lo demás falla: negociaciones con terceros

Solución alternativa de controversias

La resolución alternativa de disputas (ADR) incluye la mediación, el arbitraje y otras formas de resolver conflictos con la ayuda de un tercero neutral especialmente capacitado sin la necesidad de un juicio o audiencia formal (New York State Unified Court System, 2008). Muchas empresas encuentran esto efectivo para lidiar con problemas desafiantes. Por ejemplo, Eastman Kodak Company agregó un panel alternativo de resolución de disputas de empleados internos para ayudarlos a manejar casos de discriminación percibida y, ojalá, evitar que un conflicto se intensifique (Deutsch, 2004).

Mediación

En la mediación, un tercero externo (el mediador) entra en la situación con el objetivo de ayudar a las partes a llegar a un acuerdo. El mediador puede facilitar, sugerir y recomendar. El mediador trabaja con ambas partes para llegar a una solución pero no representa a ninguna de las partes. Más bien, el papel del mediador es ayudar a las partes a compartir sentimientos, ventilar y verificar hechos, intercambiar percepciones y trabajar hacia acuerdos. Susan Podziba, experta en mediación, ha ayudado a que grupos que a veces tienen dificultades para ver el punto de vista del otro lado se abran y platiquen entre ellos. Su trabajo incluye grupos como defensores pro-elección y pro-vida, individuos de Israel y Palestina, así como pescadores y ambientalistas. Según la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de Estados Unidos, “la mediación brinda a las partes la oportunidad de discutir los temas planteados en la acusación, aclarar malentendidos, determinar los intereses o preocupaciones subyacentes, encontrar áreas de acuerdo y, en última instancia, incorporar esas áreas de acuerdos en resoluciones. Un mediador no resuelve la acusación ni impone una decisión a las partes. En cambio, el mediador ayuda a las partes a acordar una resolución mutuamente aceptable. El proceso de mediación es estrictamente confidencial” (The U.S. Equal Employment Opportunity Commission, 2007). Una de las ventajas de la mediación es que el mediador ayuda a las partes a diseñar sus propias soluciones, incluyendo la resolución de cuestiones que son importantes para ambas partes, no solo las que están bajo disputa específica. Curiosamente, a veces la mediación resuelve un conflicto aunque no se alcance ninguna resolución. Aquí hay una cita de Avis Ridley-Thomas, el fundador y administrador del Programa de Resolución de Disputas del Fiscal de la Ciudad de Los Ángeles, quien explica: “Incluso si no se llega a un acuerdo en la mediación, la gente está contenta de haber participado en el proceso. A menudo abre la posibilidad de resolución de formas que la gente no había anticipado” (Layne, 1999). Una encuesta independiente mostró que 96% de todos los encuestados y 91% de todas las partes acusadoras que utilizaron la mediación volverían a utilizarla si se ofreciera (Layne, 1999).

Sabes que es hora de un mediador cuando...

• Las partes son incapaces de encontrar por sí mismas una solución.
• Las diferencias personales se interponen en el camino de una solución exitosa.
• Los partidos han dejado de platicar entre sí.
• Obtener una resolución rápida es importante.

Fuentes: Adaptado de información en Crawley, J. (1994). Manejo constructivo de conflictos. San Diego: Pfeiffer; Machi, K. (1990). Manual de resolución de controversias: Solución alternativa de controversias en acción. Londres: Routledge.

Arbitraje

A diferencia de la mediación, en la que las partes trabajan con el mediador para llegar a una solución, en el arbitraje las partes someten la controversia al árbitro tercero. Es el árbitro quien toma la decisión final. El árbitro es un tercero neutral, pero la decisión tomada por el árbitro es definitiva (la decisión se denomina “laudo”). Los laudos se hacen por escrito y son vinculantes para las partes involucradas en el caso (American Arbitration Association, 2007). El arbitraje se utiliza a menudo en conflictos de agravios entre los sindicalistas.

Arbitraje-Mediación

Figura\(\PageIndex{3}\): Como último recurso, los jueces resuelven conflictos. Wikimedia Commons — dominio público.

Es común ver la mediación seguida del arbitraje. Una técnica alternativa es seguir el arbitraje con mediación. El formato de este enfoque de resolución de conflictos es que ambas partes presenten formalmente sus casos ante un árbitro. El árbitro entonces toma una decisión y la coloca en un sobre sellado. Después de esto, las dos partes trabajan a través de la mediación. Si no logran llegar a un acuerdo por su cuenta, las decisiones arbitrales pasan a ser vinculantes. Los investigadores que utilizaron esta técnica encontraron que condujo a acuerdos voluntarios entre las dos partes 71% de las veces versus 50% para mediación seguida de arbitraje (Conlon, Moon, & Ng, 2002).

Principales conclusiones

La negociación consta de cinco fases que incluyen investigación, determinación de su BATNA, presentación, negociación y cierre. Las diferentes estrategias de negociación incluyen el enfoque distributivo (enfoque de pastel fijo) y el enfoque integrador (enfoque expandir-el-pastel). La investigación muestra que algunos errores comunes cometidos durante las negociaciones incluyen aceptar la primera oferta hecha, dejar que los egos se interpongan en el camino, tener expectativas poco realistas, volverse demasiado emocionales y dejar que los resultados negativos del pasado afecten a los actuales. A veces se necesitan negociadores de terceros cuando dos partes no pueden ponerse de acuerdo.

Ejercicios

1. ¿Cuáles son las fases de negociación y qué pasa durante cada una de ellas?
2. Al negociar, ¿es importante establecer un BATNA? ¿Por qué o por qué no?
3. ¿Cuáles son las opciones de resolución de conflictos de terceros disponibles?

Referencias

Asociación Americana de Arbitraje. (2007). Arbitraje y mediación. Recuperado el 11 de noviembre de 2008, de www.adr.org/arb_med.

Babcock, L., & Lascheve, S. (2003). Las mujeres no preguntan: La negociación y la brecha de género. Princeton, NJ: Prensa de la Universidad de Princeton.

Brett, J. M., Olekalns, M., Friedman, R., Goates, N., Anderson, C., & Lisco, C. C. (2007). Palos y piedras: Lenguaje, cara y resolución de disputas en línea. Revista Academia de Gestión, 50, 85—99.

CNN. (2003, 21 de agosto). Entrevista a Linda Babcock. Recuperado el 14 de noviembre de 2008, de http://transcripts.cnn.com/TRANSCRIPTS/0308/21/se.04.html.

Conlon, D. E., Moon, H., & Ng, K. Y. (2002). Poner el carro ante el caballo: Los beneficios de arbitrar antes de mediar. Revista de Psicología Aplicada, 87, 978—984.

Deutsch, C. H. (2004, 24 de agosto). La raza sigue siendo un tema difícil para muchos trabajadores de Kodak. New York Times.

Fisher, R., & Ury, W. (1981). Llegar a sí: Negociar acuerdo sin ceder. Nueva York: Libros de pingüinos.

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