14.2: Estructura Organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar el papel de la formalización, centralización, niveles en la jerarquía y departmentalización para las actitudes y comportamientos de los empleados.
2. Describir cómo se pueden combinar los elementos de la estructura organizacional para crear estructuras mecanicistas y orgánicas.
3. Comprender las ventajas y desventajas de las estructuras mecanicistas y orgánicas para las organizaciones.
4. Explique qué es una estructura matricial, y los retos de trabajar en una estructura como esta.
5. Definir organizaciones sin límites.
6. Defina organizaciones de aprendizaje y enumere los pasos que las organizaciones pueden tomar para convertirse en organizaciones de aprendizaje.

Bloques de Construcción de Estructura

¿Qué queremos decir exactamente con estructura organizacional? En otras palabras, ¿qué elementos de la estructura de una empresa marcan la diferencia en cómo nos comportamos y cómo se coordina el trabajo? Revisaremos cuatro aspectos de la estructura que han sido frecuentemente estudiados en la literatura. Consideramos estos cuatro elementos como los bloques de construcción, o elementos, que conforman la estructura de una empresa. Luego examinaremos cómo estos bloques de construcción se unen para formar dos configuraciones diferentes de estructuras.

Centralización

La centralización es el grado en que la autoridad de toma de decisiones se concentra en niveles superiores en una organización. En las empresas centralizadas, muchas decisiones importantes se toman en niveles superiores de la jerarquía, mientras que en las empresas descentralizadas, se toman decisiones y los problemas son resueltos en niveles inferiores por empleados que están más cerca del problema en cuestión.

Como empleado, ¿dónde te sentirías más cómodo y productivo? Si tu respuesta es “descentralizada”, no estás solo. Las empresas descentralizadas dan más autoridad a los empleados de nivel inferior, lo que resulta en una sensación de empoderamiento. Las decisiones suelen ser más rápidas y los empleados creen que las empresas descentralizadas brindan mayores niveles de equidad procesal a los empleados. Los candidatos a puestos de trabajo tienen más probabilidades de sentirse atraídos por organizaciones descentralizadas. Debido a que las organizaciones centralizadas asignan responsabilidad de toma de decisiones a los gerentes de nivel superior, hay mayores demandas sobre las capacidades mentales y físicas de los directores ejecutivos y otros gerentes de alto nivel. A pesar de muchas desventajas percibidas, la centralización puede llevar a operaciones más eficientes, particularmente si la compañía opera en un entorno estable (Ambrose & Cropanzano, 2000; Miller, Droge, & Toulouse, 1988; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Schminke, Ambrose, & Cropanzano, 2000; Turbante y Keon, 1993; Wally & Baum, 1994).

Figura\(\PageIndex{2}\): Cambiar su enfoque de toma de decisiones a un estilo más descentralizado ha ayudado a Caterpillar Inc. a competir a nivel global. Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Muchas empresas encuentran que la centralización de las operaciones lleva a ineficiencias en la toma de decisiones. Por ejemplo, en la década de 1980, Caterpillar Inc. sufrió las consecuencias de la toma de decisiones centralizada. En su momento, todas las decisiones de precios se tomaron en la sede corporativa en Peoria, Illinois. Esto significaba que cuando un representante de ventas que trabajaba en África quería dar un descuento en un producto, necesitaba consultar con la sede. La sede no siempre contaba con información precisa u oportuna sobre los mercados subsidiarios para tomar una decisión efectiva. La dramática reorganización de la compañía buscó evitar problemas como estos (Nelson & Pasternack, 2005). En el otro extremo del espectro, las organizaciones pueden sufrir una descentralización extrema. Por ejemplo, algunos analistas creen que la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) experimenta algunos problemas porque toda su estructura y sistemas se basan en el supuesto de que el crimen necesita ser capturado después de que suceda. Con el paso del tiempo, esta suposición condujo a una situación en la que, en lugar de seguir una estrategia global, cada dependencia se encuentra completamente descentralizada, y los agentes de campo determinan cómo deben perseguirse las investigaciones. Se ha argumentado que debido al cambio en la naturaleza de los delitos, la necesidad del FBI de reunir información precisa antes de que se cometa un delito requiere una toma de decisiones más centralizada y el desarrollo de estrategias (Brasil, 2007).

Lograr el equilibrio adecuado entre descentralización y centralización es un desafío para muchas organizaciones. En Home Depot Inc., el gigante minorista con más de 2,000 tiendas en Estados Unidos, Canadá, México y China, uno de los principales cambios que hizo su ex CEO Robert Nardelli fue centralizar la mayor parte de sus operaciones. Antes de la transición, los gerentes de tiendas de Home Depot tomaban una serie de decisiones de manera autónoma y cada tienda tenía una cultura emprendedora. Los cambios de Nardelli inicialmente le ahorraron mucho dinero a la compañía. Por ejemplo, para una empresa de ese tamaño, la centralización de las operaciones de compra generó grandes ahorros de costos, ya que la compañía podría negociar importantes descuentos de los proveedores. Al mismo tiempo, muchos analistas piensan que la centralización fue demasiado lejos, lo que llevó a la pérdida de la cultura orientada al servicio en las tiendas (Charan, 2006; Márquez, 2007).

Formalización

La formalización es la medida en que se escriben y articulan explícitamente políticas, procedimientos, descripciones de puestos y reglas. Es decir, las estructuras formalizadas son aquellas en las que hay muchas reglas y regulaciones escritas. Estas estructuras controlan el comportamiento de los empleados usando reglas escritas, y los empleados tienen poca autonomía para tomar decisiones caso por caso. La formalización hace más predecible el comportamiento de los empleados. Siempre que surge un problema en el trabajo, los empleados saben recurrir a un manual o una guía de procedimiento. Por lo tanto, los empleados responden a los problemas de manera similar en toda la organización, lo que lleva a la consistencia de comportamiento.

Si bien la formalización reduce la ambigüedad y proporciona orientación a los empleados, no está exenta de desventajas. Un alto grado de formalización puede conducir en realidad a una menor innovación, porque los empleados están acostumbrados a comportarse de cierta manera. De hecho, la toma de decisiones estratégicas en tales organizaciones a menudo ocurre solo cuando hay una crisis. Una estructura formalizada se asocia con una menor motivación y satisfacción laboral, así como un ritmo más lento de toma de decisiones (Fredrickson, 1986; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Wally & Baum, 1994). La industria de servicios es particularmente susceptible a problemas asociados con altos niveles de formalización. A veces, los empleados que están escuchando los problemas de un cliente pueden necesitar tomar medidas, pero la respuesta puede no estar especificada en ninguna guía de procedimiento o libro de reglas. Por ejemplo, mientras que un puñado de aerolíneas como Southwest Airlines Company hacen un buen trabajo al empoderar a sus empleados para que manejen las quejas, en muchas aerolíneas los empleados de nivel inferior tienen un poder limitado para resolver un problema de los clientes y están limitados por reglas estrictas que describen un número de respuestas aceptables.

Niveles Jerárquicos

Otro elemento importante de la estructura de una empresa es el número de niveles que tiene en la jerarquía. Manteniendo constante el tamaño de la organización, las estructuras altas tienen varias capas de gestión entre los empleados de primera línea y el nivel superior, mientras que las estructuras planas constan de pocas capas. Un concepto estrechamente relacionado es el rango de control, o el número de empleados que reportan a un solo gerente. En estructuras altas, la amplitud de control tiende a ser menor, lo que resulta en mayores oportunidades para que los gerentes supervisen y monitoreen las actividades de los empleados. Por el contrario, las estructuras planas implican un mayor lapso de control. En tal estructura, los gerentes serán relativamente incapaces de brindar una supervisión cercana, lo que conducirá a mayores niveles de libertad de acción para cada empleado. La investigación indica que las organizaciones planas brindan mayor satisfacción de necesidades para los empleados, y mayores niveles de autorrealización (Ghiselli & Johnson, 1970; Porter & Siegel, 2006). Empresas como el Grupo IKEA, el fabricante y minorista sueco de muebles, están utilizando con éxito estructuras planas para construir una mentalidad de participación y propiedad de los empleados. Al mismo tiempo, puede haber algunos desafíos asociados con las estructuras planas. En las estructuras planas, los empleados no tendrán muchas oportunidades de recibir supervisión y orientación del gerente, lo que hace necesario que los empleados sean autosuficientes. De hecho, las investigaciones muestran que cuando los gerentes supervisan a un gran número de empleados, lo que es más probable que ocurra en estructuras planas, los empleados experimentan mayores niveles de ambigüedad de roles (Chonko, 1982). Esto puede ser una desventaja para los empleados que necesitan una orientación más cercana de sus directivos. Además, en una estructura plana, las oportunidades de avance serán más limitadas, porque hay menos capas de gestión. Finalmente, mientras que los empleados informan que las estructuras planas son mejores para satisfacer sus necesidades de orden superior, como la autorrealización, también informan que las estructuras altas son mejores para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados (Porter y Lawler, 1964). Debido a que las estructuras altas son típicas de empresas grandes y bien establecidas, es posible que al trabajar en tales organizaciones, los empleados sientan una mayor sensación de seguridad laboral.

Figura\(\PageIndex{3}\): Empresas como IKEA, el fabricante y minorista sueco de muebles, están utilizando con éxito estructuras planas dentro de las tiendas para construir una actitud de los empleados de participación y propiedad laboral. Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Departmentalización

Las estructuras organizacionales difieren en términos de departmentalización. Las organizaciones que utilizan estructuras funcionales agrupan los trabajos basados en la similitud en las funciones. Dichas estructuras pueden tener departamentos como mercadotecnia, manufactura, finanzas, contabilidad, recursos humanos y tecnología de la información. En estas estructuras, cada persona cumple un papel especializado y maneja grandes volúmenes de transacciones. Por ejemplo, un empleado de marketing que trabaje en una estructura funcional puede servir como planificador de eventos, planificando eventos promocionales para todos los productos de la compañía. En las organizaciones que utilizan estructuras divisionales, los departamentos representan los productos, servicios, clientes o ubicaciones geográficas únicas a las que presta servicio la compañía. Es decir, cada producto o servicio único que esté produciendo la compañía tendrá su propio departamento. Dentro de cada departamento, se replican funciones como marketing, manufactura y otros roles. En estas estructuras, los empleados actúan como generalistas en lugar de especialistas. En lugar de realizar tareas especializadas, los empleados se encargarán de realizar muchas tareas diferentes al servicio del producto. Por ejemplo, un empleado de marketing que trabaje en esta estructura puede estar a cargo de planear promociones, coordinar relaciones con agencias de publicidad y planear y realizar investigaciones de mercadotecnia.

En realidad, muchas estructuras son un híbrido de formas funcionales y divisionales. Por ejemplo, si la compañía tiene múltiples líneas de productos, la departmentalización por producto puede aumentar la innovación y reducir los tiempos de respuesta. Cada uno de estos departamentos puede tener empleados dedicados de marketing, fabricación y servicio al cliente que atienden el producto específico, sin embargo, la compañía también puede encontrar que centralizar algunas operaciones y retener la estructura funcional tiene sentido y es más rentable para roles como humanos gestión de recursos y tecnología de la información. La misma organización también puede crear departamentos geográficos, si está sirviendo a diferentes países.

Figura\(\PageIndex{4}\): Un Ejemplo de Empresa Farmacéutica con Departamentos Funcionales

Figura\(\PageIndex{5}\): Un ejemplo de una compañía farmacéutica con departamentos de productos

Las estructuras funcionales tienden a ser efectivas cuando una organización no cuenta con una gran cantidad de productos y servicios que requieren atención especial. Cuando una empresa tiene una línea de productos diversa, cada producto tendrá demandas únicas, considerando que las estructuras tradicionales son menos útiles para abordar rápidamente las demandas de los clientes y anticipar los cambios del mercado. Las estructuras funcionales también son más efectivas en entornos estables que son más lentos de cambiar. Por el contrario, las organizaciones que utilizan departamentos de producto son más ágiles y pueden desempeñarse mejor en entornos turbulentos. El tipo de empleado que tendrá éxito bajo cada estructura también es diferente. La investigación muestra que cuando los empleados trabajan en departamentos de producto en entornos turbulentos, debido a que las actividades son diversas y complejas, su desempeño depende de sus habilidades mentales generales (Hollenbeck et al., 2002).

Dos configuraciones: estructuras mecanicistas y orgánicas

Los diferentes elementos que conforman las estructuras organizativas en forma de formalización, centralización, número de niveles en la jerarquía y departmentalización suelen coexistir. Como resultado, podemos hablar de dos configuraciones de estructuras organizacionales, dependiendo de cómo se organicen estos elementos.

Las estructuras mecanicistas son similares a las burocracias, ya que están altamente formalizadas y centralizadas. La comunicación tiende a seguir canales formales, y a los empleados se les dan descripciones específicas de trabajo delineando sus roles y responsabilidades. Las organizaciones mecanicistas suelen ser rígidas y resisten el cambio, haciéndolas inadecuadas para ser innovadoras y tomar medidas rápidas. Estas formas tienen la desventaja de inhibir la acción emprendedora y desalentar el uso de la iniciativa individual por parte de los empleados. Las estructuras mecanicistas no solo tienen desventajas para la innovación, sino que también limitan la autonomía individual y la autodeterminación, lo que probablemente conducirá a niveles más bajos de motivación intrínseca en el trabajo (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988; Schollhammer, 1982; Sherman & Smith, 1984; Slevin & Covin, 1990). A pesar de estas desventajas, las estructuras mecanicistas tienen ventajas cuando el entorno es más estable. La principal ventaja de una estructura mecanicista es su eficiencia. Por lo tanto, en las organizaciones que están tratando de maximizar la eficiencia y minimizar los costos, las estructuras mecanicistas brindan ventajas. Por ejemplo, McDonald's Corporation tiene una estructura famosamente burocrática en la que los trabajos de los empleados están altamente formalizados, con líneas de comunicación claras y descripciones de puestos muy específicas. Esta estructura es una ventaja para ellos, ya que permite a McDonald's producir un producto uniforme en todo el mundo a un costo mínimo. Además, las estructuras mecanicistas tienden a ser ventajosas para nuevos emprendimientos. Los nuevos negocios a menudo sufren de falta de estructura, ambigüedad de roles e incertidumbre. Se ha demostrado que la presencia de una estructura mecanicista está relacionada con el desempeño de la firma en nuevos emprendimientos (Sine, Mitsuhashi, & Kirsch, 2006).

Las estructuras orgánicas son estructuras flexibles y descentralizadas con bajos niveles de formalización. Las líneas de comunicación son más fluidas y flexibles. Las descripciones de los puestos de los empleados son más amplias y se les pide a los empleados que realicen tareas en función de las necesidades específicas de la organización en ese momento, así como de sus propios niveles de experiencia. Las estructuras orgánicas tienden a estar relacionadas con mayores niveles de satisfacción laboral por parte de los empleados. Estas estructuras son propicias para el comportamiento emprendedor y la innovación (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988). Un ejemplo de una empresa que tiene una estructura orgánica es 3M. La compañía está fuertemente comprometida con la descentralización. En 3M, hay cerca de 100 centros de beneficio, con cada división sintiéndose como una pequeña empresa. Cada gerente de división actúa de manera autónoma y es responsable de sus acciones. A medida que las operaciones dentro de cada división se hacen demasiado grandes y un producto creado por una división se vuelve rentable, la operación se divide para crear una unidad de negocio separada. Esto se hace para proteger la agilidad de la empresa y el ambiente de la pequeña empresa (Adair, 2007).

Formas Contemporáneas de Estructuras Organizacionales

Organizaciones Matrix

Las organizaciones matriciales cruzan una estructura funcional tradicional con una estructura de producto. Específicamente, los empleados que reportan a los gerentes de departamento también se agrupan para formar equipos de proyectos o productos. Como resultado, cada persona reporta a un gerente de departamento así como a un gerente de proyecto o producto. En esta estructura, los gerentes de producto tienen control y dicen sobre los asuntos relacionados con el producto. Las estructuras matriciales se crean en respuesta a la incertidumbre y al dinamismo del entorno y a la necesidad de prestar especial atención a productos o proyectos específicos. En lugar de cambiar completamente de una estructura basada en productos, una empresa puede utilizar una estructura matricial para equilibrar los beneficios de las estructuras funcionales tradicionales y basadas en el producto.

El uso de la estructura matricial a diferencia de los departamentos de producto puede aumentar la comunicación y la cooperación entre los departamentos, ya que los gerentes de proyectos necesitarán coordinar sus acciones con los gerentes de departamento. De hecho, las investigaciones muestran que la estructura matricial aumenta la frecuencia de la comunicación informal y formal dentro de la organización (Joyce, 1986). Las estructuras matriciales también tienen el beneficio de proporcionar respuestas rápidas a problemas técnicos y demandas de los clientes. La existencia de un gerente de proyecto mantiene el foco en el producto o servicio que se está brindando.

A pesar de estos beneficios potenciales, las estructuras matriciales no están exentas de costos. En una matriz, cada empleado reporta a al menos dos o más directivos. En otras palabras, la organización matricial viola el principio de unidad de mando que suele prevalecer en las organizaciones tradicionales. En organizaciones con unidad de mando, cada persona reporta a un solo directivo. Como resultado, la comunicación fluye a través de líneas predecibles y la coordinación es más fácil. Debido a que las organizaciones matriciales no siguen la unidad de mando, esta es una situación madura de conflicto. Debido a que múltiples gerentes se encargan de guiar los comportamientos de cada empleado, puede haber luchas de poder o guerras de césped entre los gerentes. Los gerentes son más interdependientes en comparación con una estructura tradicional o basada en productos, y necesitarán dedicar más esfuerzo coordinando su trabajo. Desde la perspectiva del empleado, existe la posibilidad de conflicto interpersonal con los miembros del equipo así como con los líderes. La presencia de múltiples líderes puede crear conflicto de roles. La necesidad de trabajar con un equipo formado por empleados con diferentes antecedentes funcionales aumenta el potencial de conflicto de tareas en el trabajo (Ford y Randolph, 1992). Resolver estos problemas requerirá mucha paciencia y proactividad por parte del empleado.

Figura\(\PageIndex{6}\): Un ejemplo de una estructura matricial en una empresa de desarrollo de software. Los analistas de negocios, desarrolladores y probadores reportan a un gerente de departamento funcional y a un gerente de proyecto simultáneamente.

La estructura matricial se utiliza en muchas empresas de tecnología de la información dedicadas al desarrollo de software. Vea el ejemplo de una estructura matricial para una empresa de TI que se presenta en la siguiente figura. Nike Inc. es otra compañía que utiliza la organización matricial con éxito. La introducción de nuevos productos es una tarea compartida por gerentes regionales y gerentes de producto. Si bien los gerentes de producto son los encargados de decidir cómo lanzar un producto, los gerentes regionales pueden hacer modificaciones basadas en la región (Anand & Daft, 2007).

Caja de herramientas OB: Gestionado por una multitud

Debido al uso generalizado de estructuras matriciales y formas organizativas similares, puede encontrar que está reportando a múltiples jefes en lugar de solo uno. Esto es lo que puedes hacer para que esta situación funcione de manera más fluida para todos los involucrados:

• ¡No asuma que tener múltiples jefes es necesariamente algo malo! Sí, hay más oportunidades de sobrecarga de roles y conflicto de roles, pero también hay más posibilidades de aprender de varias personas mayores. Esto puede resultar una gran experiencia de aprendizaje.
• Asegúrese de que todos sus gerentes estén familiarizados con su carga de trabajo general. Un reto de tener múltiples jefes es que puedes terminar con demasiado trabajo, porque pueden ponerte expectativas sin consultarte entre ellos. Por ejemplo, puede publicar su lista de “tareas pendientes” en una pizarra web o en una pizarra en su oficina para que ellos puedan realizar un seguimiento.
• Dar a conocer los conflictos a los directivos. Otro reto es el potencial de conflicto de roles. Si los directivos no se están coordinando entre sí, pueden poner expectativas contradictorias en ti. Además, mantener buenos registros de todos los correos electrónicos y CC a todos los gerentes relevantes en las conversaciones que sean pertinentes para ellos.
• No tengas miedo de solicitar una reunión con todos tus directivos, y potencialmente con sus propios directivos si llegas a un callejón sin salida. Esta estructura plantea serios desafíos de comunicación y coordinación a todos los involucrados, y tener reuniones puede despejar el aire.
• Hacer un esfuerzo para establecer una relación efectiva con cada gerente. Cuando tienes múltiples jefes, necesitarás manejar buenas relaciones con cada uno de ellos.
• Necesitas entender los estilos de cada manager y variar tu estilo con cada uno. Algunos pueden apreciar actualizaciones frecuentes sobre todo lo que está haciendo, mientras que otros pueden juzgarlo basándose únicamente en los resultados finales. Esfuérzate por entender sus estilos y no asumas que algo que funcione con uno va a funcionar con el otro.
• Ser consciente de las relaciones entre esos directivos también. Nunca te quejes de uno a otro. Además, ten en cuenta que si dos gerentes realmente no se gustan, ser demasiado amigable con uno en presencia del otro puede afectar tus relaciones con el otro.

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Organizaciones sin límites

Organización sin límites es un término acuñado por Jack Welch de General Electric Company y se refiere a una organización que elimina las barreras tradicionales entre departamentos, así como las barreras entre la organización y el entorno externo. Existen muchos tipos diferentes de organizaciones sin límites. Una forma es la organización modular donde se subcontratan todas las funciones no esenciales. La idea detrás de este formato es retener solo las funciones estratégicas y generadoras de valor internamente, mientras que el resto de las operaciones son subcontratadas a muchos proveedores. Un ejemplo de una empresa haciendo esto es Toyota. Al gestionar las relaciones con cientos de proveedores, Toyota logra eficiencia y calidad en sus operaciones. Las alianzas estratégicas constituyen otra forma de diseño sin límites. Aquí, similar a una empresa conjunta, dos o más empresas encuentran un área de colaboración y combinan sus esfuerzos para crear una asociación que sea beneficiosa para ambas partes. De esta forma, los límites tradicionales entre dos competidores pueden romperse. Como ejemplo, Starbucks Corporation formó una asociación de gran éxito con PepsiCo Inc. para comercializar sus bebidas frías Frappuchino. Starbucks tiene reconocimiento inmediato de marca en esta bebida fría de café, pero su deseo de capturar espacio en los estantes en los supermercados requirió conocimientos de marketing y experiencia que Starbucks no poseía en ese momento. Al asociarse con PepsiCo, Starbucks obtuvo una ventaja importante en la comercialización y distribución de este producto. Finalmente, las organizaciones sin límites pueden implicar eliminar las barreras que separan a los empleados, como capas de gestión tradicionales o muros entre diferentes departamentos. Estructuras como los equipos autogestionados crean un ambiente donde los empleados coordinan sus esfuerzos y cambian sus propios roles para adaptarse a las demandas de la situación, en lugar de insistir en que algo “no es mi trabajo” (Dess et al. , 1995; Rosenbloom, 2003).

Organizaciones de aprendizaje

Una organización de aprendizaje es aquella en la que adquirir conocimientos y cambiar el comportamiento como resultado de los nuevos conocimientos adquiridos forman parte del diseño de una organización. En estas estructuras, experimentar, aprender cosas nuevas y reflexionar sobre nuevos conocimientos son las normas. Al mismo tiempo, existen muchos procedimientos y sistemas que facilitan el aprendizaje a nivel organizacional.

En las organizaciones de aprendizaje, se fomenta la experimentación y la prueba de métodos potencialmente mejores operativos. Esto es cierto no sólo en respuesta a las amenazas ambientales, sino también como una forma de identificar oportunidades futuras. 3M es una empresa que institucionalizó experimentar con nuevas ideas en la forma de permitir que cada ingeniero dedicara un día a la semana trabajando en un proyecto personal. En IBM Corporation, esto se logra tomando gerentes de negocios altamente exitosos y poniéndolos a cargo de las oportunidades de negocio emergentes (EBO). IBM es una empresa que no tiene dificultad para idear nuevas ideas, como lo demuestra el número de patentes que posee. Sin embargo, la comercialización de estas ideas ha sido un problema en el pasado, debido al énfasis en los resultados a corto plazo. Para cambiar esta situación, la compañía comenzó a experimentar con la idea de EBO. Al establecer una estructura en la que se tolere el fracaso y se fomente la toma de riesgos, la empresa dio un gran paso hacia convertirse en una organización de aprendizaje (Deutschman, 2005).

Las organizaciones de aprendizaje también son buenas para aprender de la experiencia, ya sea la suya o la de una competencia. Para aprender de los errores del pasado, las empresas realizan un análisis exhaustivo de los mismos. Algunas empresas optan por realizar reuniones retrospectivas formales para analizar los desafíos encontrados y las áreas de mejora. Para aprender de otros, estas empresas estudian vigorosamente a competidores, líderes del mercado en diferentes industrias, clientes y clientes. Al comparar las mejores prácticas de la industria, buscan constantemente formas de mejorar sus propias operaciones. Las organizaciones de aprendizaje también son buenas para estudiar los hábitos de los clientes para generar ideas. Por ejemplo, Xerox Corporation utiliza antropólogos para comprender y obtener información sobre cómo los clientes están usando realmente sus productos de oficina (Garvin, 1993). Mediante el uso de estas técnicas, las organizaciones de aprendizaje facilitan la innovación y facilitan el logro del cambio organizacional.

Claves para llevar

El grado en que una empresa está centralizada y formalizada, el número de niveles en la jerarquía de la empresa y el tipo de departmentalización que utiliza son elementos clave de la estructura de una empresa. Estos elementos de estructura afectan el grado en que la empresa es efectiva e innovadora, así como las actitudes y comportamientos de los empleados en el trabajo. Estos elementos se unen para crear estructuras mecanicistas y orgánicas. Rígidas y burocráticas, las estructuras mecanicistas ayudan a las empresas a lograr la eficiencia, mientras que las estructuras orgánicas, descentralizadas y flexibles, ayudan a las empresas a lograr la innovación. El entorno cambiante de las organizaciones crea la necesidad de nuevas formas de organización. Las estructuras matriciales son un cruce entre estructuras divisionales funcionales y basadas en productos. Facilitan el flujo de información y reducen el tiempo de respuesta a los clientes pero tienen desafíos, porque cada empleado reporta a múltiples gerentes. Las organizaciones sin límites difuminan los límites entre los departamentos o los límites entre la organización focal y otras en el entorno. Estas organizaciones pueden tomar la forma de una organización modular, alianza estratégica o equipos autogestionados. Las organizaciones de aprendizaje institucionalizan la experimentación y el benchmarking.

Ejercicios

1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la descentralización?
2. Todo lo demás siendo igual, ¿preferirías trabajar en una organización alta o plana? ¿Por qué?
3. ¿Cuáles son las ventajas de la departmentalización por producto?
4. ¿Alguna vez ha denunciado a más de un gerente? ¿Cuáles fueron los retos de tal situación?
5. ¿Cuáles crees que son las ventajas y desventajas de ser empleado por una organización sin límites?
6. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para institucionalizar el aprendizaje organizacional? ¿Qué prácticas y políticas ayudarían en la adquisición y retención del conocimiento?

Referencias

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