14.3: Cambio Organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Identificar las fuerzas externas que generan cambios por parte de las organizaciones.
2. Entender cómo responden las organizaciones a los cambios en el entorno externo.
3. Entender por qué la gente se resiste al

¿Por qué cambian las organizaciones?

El cambio organizacional es el movimiento de una organización de un estado de cosas a otro. El cambio organizacional puede tomar muchas formas. Puede implicar un cambio en la estructura, estrategia, políticas, procedimientos, tecnología o cultura de una empresa. El cambio puede planificarse con años de anticipación o puede ser forzado a una organización por un cambio en el entorno. El cambio organizacional puede ser radical y alterar la forma en que opera una organización, o puede ser incremental y cambiar lentamente la forma en que se hacen las cosas. En cualquier caso, independientemente del tipo, el cambio implica dejar ir las viejas formas en que se realiza el trabajo y ajustarse a las nuevas formas. Por lo tanto, fundamentalmente, se trata de un proceso que implica una gestión efectiva de las personas.

Demografía de la Fuerza Laboral

Figura\(\PageIndex{7}\): Las organizaciones cambian en respuesta a los cambios en su entorno. Uno de los cambios actuales es en la demografía de la fuerza laboral. Emilio Labrador — Reunión de Negocios — CC BY 2.0.

El cambio organizacional suele ser una respuesta a los cambios en el entorno. Por ejemplo, tanto el Departamento de Trabajo de Estados Unidos como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) estiman que la edad de la fuerza laboral va en aumento (Lerman & Schmidt, 2006). ¿Qué significa esto para las empresas? Las organizaciones pueden darse cuenta de que a medida que la fuerza laboral envejece, los tipos de beneficios que prefieren pueden cambiar. Los arreglos de trabajo como horarios de trabajo flexibles y el intercambio de empleos pueden volverse más populares ya que los empleados permanecen en la fuerza laboral incluso después de la jubilación. A medida que la fuerza laboral envejece rápidamente, también es posible que los empleados que no están contentos con su situación laboral actual elijan jubilarse, lo que resulta en una pérdida repentina de valiosos conocimientos y experiencia por parte de las organizaciones. Por lo tanto, las organizaciones tendrán que idear estrategias para retener a estos empleados y planificar su retiro. Finalmente, un tema crítico es encontrar formas de lidiar con los estereotipos relacionados con la edad, que actúan como barreras en la retención de estos empleados.

Tecnología

A veces el cambio está motivado por rápidos desarrollos en la tecnología. La ley de Moore (una predicción de Gordon Moore, cofundador de Intel Corporation) dicta que la complejidad general de los circuitos informáticos se duplicará cada 18 meses sin aumento en el costo (Moore's Law, 2008). Tal cambio está motivando a las corporaciones a cambiar rápidamente su tecnología. A veces la tecnología produce desarrollos tan profundos que las empresas luchan por adaptarse. Un ejemplo reciente es de la industria musical. Cuando los CD se introdujeron por primera vez en la década de 1980, eran sustancialmente más atractivos que los LP tradicionales. Las compañías discográficas pudieron fácilmente duplicar los precios, a pesar de que producir CD costó una fracción de lo que costaba producir LP. Durante décadas, las empresas productoras de discos se beneficiaron de este status quo. Sin embargo, cuando el intercambio de archivos peer-to-peer a través de software como Napster y Kazaa amenazó el núcleo de su negocio, las empresas de la industria de la música se encontraron completamente despreparadas para tales cambios tecnológicos disruptivos. Su primera respuesta fue demandar a los usuarios de software para compartir archivos, a veces incluso niños menores de edad. También siguieron buscando una tecnología que hiciera imposible copiar un CD o DVD, que aún no ha surgido. Hasta que iTunes de Apple Inc. ideó una nueva forma de vender música en línea, era dudoso que los consumidores alguna vez estuvieran dispuestos a pagar por música que de otro modo estuviera disponible de forma gratuita (aunque ilegalmente). Sólo el tiempo dirá si la industria podrá adaptarse a los cambios que se le imponen (Lasica, 2005).

Figura\(\PageIndex{8}\): Ray Kurzweil amplió la ley de Moore de circuitos integrados a transistores anteriores, tubos de vacío, relés y computadoras electromecánicas para mostrar que su tendencia también se mantiene ahí. Wikimedia Commons — dominio público.

Globalización

La globalización es otra amenaza y oportunidad para las organizaciones, dependiendo de su capacidad para adaptarse a ella. Las organizaciones están descubriendo que a menudo es más barato producir bienes y prestar servicios en algunos países en comparación con otros. Esto llevó a muchas empresas a utilizar instalaciones de fabricación en el extranjero, con China como destino popular. Por un tiempo, se pensó que el trabajo de conocimiento estaba a salvo de la externalización, pero ahora también estamos viendo muchas operaciones de servicio trasladadas a lugares con salarios más económicos. Por ejemplo, muchas empresas han subcontratado el desarrollo de software a la India, con empresas indias como Wipro Ltd. e Infosys Technologies Ltd. emergiendo como gigantes globales. Ante estos cambios, entender cómo gestionar una fuerza laboral global es una necesidad. Muchas empresas se dan cuenta de que la externalización las obliga a operar en un entorno institucional radicalmente diferente a lo que están acostumbradas en el hogar. Lidiar con el estrés de los empleados resultante de los trabajos que se trasladan al extranjero, la recapacitación de la fuerza laboral y el aprendizaje a competir con una fuerza laboral global a escala global son cambios que las empresas están tratando de enfrentar.

Condiciones del mercado

Los cambios en las condiciones del mercado también pueden crear cambios a medida que las empresas luchan por adaptarse. Por ejemplo, a partir de este escrito, la industria aérea en Estados Unidos está experimentando serios cambios. La demanda de viajes aéreos se vio afectada tras los atentados terroristas del 11 de septiembre. Además, el uso generalizado de Internet para reservar viajes en avión permitió comparar los precios de las aerolíneas de manera mucho más eficiente y sencilla, alentando a las aerolíneas a competir principalmente en función del costo. Esta estrategia parece haber sido contraproducente cuando se combina con los dramáticos aumentos en el costo del combustible. Como resultado, las aerolíneas están recortando servicios que se dieron por sentado durante décadas, como el precio de un boleto que incluye comidas, bebidas y facturación de equipaje. Algunas aerolíneas, como Delta Air Lines Inc. y Northwest Airlines Inc., se han fusionado para hacer frente a este clima, y continúan las pláticas que involucran otras fusiones en esta industria.

¿Cómo un cambio en el entorno crea cambios dentro de una organización? Tenga en cuenta que el cambio ambiental no cambia automáticamente la forma en que se hacen los negocios. El hecho de que la organización cambie o no en respuesta a los desafíos y amenazas ambientales depende de las reacciones de los tomadores de decisiones ante lo que está sucediendo en el medio ambiente.

Crecimiento Organizacional

Figura\(\PageIndex{9}\): En 1984, los hermanos Kurt y Rob Widmer fundaron Widmer Brothers, que ahora es la undécima cervecería más grande de Estados Unidos. Sarah McDevitt — Widmer Foto de familia — CC BY 2.0.

Es natural que una vez pequeñas empresas de nueva creación crezcan si tienen éxito. Un ejemplo de este crecimiento es la evolución de la Widmer Brothers Brewing Company, que comenzó como dos hermanos elaborando cerveza en su cochera para convertirse en la undécima cervecería más grande de Estados Unidos. Este crecimiento ocurrió con el tiempo a medida que la popularidad de su producto clave, Hefeweizen, creció en popularidad; la compañía tuvo que expandirse para satisfacer la demanda, creciendo de los 2 fundadores a 400 empleados en 2008 después de que Widmer Brothers se fusionara con Redhook Ale Brewery para convertirse en Craft Brewers Alliance Inc. La compañía formada cuenta con cinco departamentos principales, entre ellos Operaciones, Ventas, Mercadotecnia, Finanzas y Retail, quienes reportan al CEO. Anheuser-Busch Companies Inc. sigue teniendo una participación minoritaria en ambas compañías cerveceras. Entonces, mientras que el 50% de todas las pequeñas empresas nuevas fracasan en su primer año (Prepárese, 2008), las que tienen éxito a menudo evolucionan hacia organizaciones grandes y complejas con el tiempo.

Mal rendimiento

Es más probable que el cambio ocurra si la empresa está funcionando mal y si hay una amenaza percibida por parte del medio ambiente. De hecho, a las empresas de bajo rendimiento a menudo les resulta más fácil cambiar en comparación con las empresas exitosas. ¿Por qué? El alto rendimiento en realidad conduce a exceso de confianza e inercia. Como resultado, las empresas exitosas a menudo siguen haciendo lo que las convirtió en un éxito en primer lugar. Cuando se trata de la relación entre el desempeño de la empresa y el cambio organizacional, el dicho “nada falla como el éxito” puede ser apropiado. Por ejemplo, Polaroid Corporation fue el productor número uno de películas instantáneas y cámaras en 1994. La compañía se declaró en bancarrota en menos de una década, incapaz de adaptarse a los rápidos avances en las tecnologías de desarrollo fotográfico y fotografía digital de 1 hora. Las empresas exitosas que logran cambiar tienen prácticas especiales para mantener a la organización abierta a los cambios. Como ejemplo de ello, Nokia encuentra que es importante cambiar periódicamente la perspectiva de los tomadores de decisiones clave. Para ello, rotan jefes de negocios a diferentes puestos para darles una nueva perspectiva. Además del éxito de un negocio, el cambio en la gestión de nivel superior de una empresa es un motivador para el cambio a nivel de organización. La investigación muestra que es poco probable que los directores ejecutivos de larga duración cambien su fórmula para el éxito. En cambio, nuevos directores ejecutivos y nuevos equipos de alta dirección crean un cambio en la cultura y estructura de una empresa (Barnett & Carroll, 1995; Boeker, 1997; Deutschman, 2005).

Resistencia al Cambio

Cambiar una organización suele ser esencial para que una empresa siga siendo competitiva. La falta de cambio puede influir en la capacidad de supervivencia de una empresa. Sin embargo, los empleados no siempre dan la bienvenida a los cambios en los métodos. Según una encuesta realizada en 2007 por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), la resistencia al cambio es una de las dos principales razones por las que fracasan los esfuerzos de cambio. De hecho, las reacciones al cambio organizacional pueden ir desde la resistencia al cumplimiento hasta ser un entusiasta partidario del cambio, siendo este último la excepción y no la norma (Change management, 2007; Huy, 1999).

Figura\(\PageIndex{10}\): Las reacciones al cambio pueden tomar muchas formas.

La resistencia activa es la reacción más negativa a un intento de cambio propuesto. Quienes se dedican a la resistencia activa pueden sabotear el esfuerzo de cambio y ser abiertamente objetores a los nuevos procedimientos. En contraste, la resistencia pasiva implica ser perturbada por cambios sin necesariamente expresar estas opiniones. En cambio, a los resistentes pasivos pueden no gustarle silenciosamente el cambio, sentirse estresados e infelices, e incluso buscar un trabajo alternativo sin necesariamente llamar su punto a la atención de los tomadores de decisiones. El cumplimiento, por otro lado, implica ir de acuerdo con los cambios propuestos con poco entusiasmo. Por último, quienes muestran un apoyo entusiasta son defensores de la nueva forma y en realidad animan a otros a que los rodean a dar apoyo al esfuerzo de cambio también.

Cualquier intento de cambio tendrá que superar la resistencia por parte de la gente para tener éxito. De lo contrario, el resultado será la pérdida de tiempo y energía así como una incapacidad por parte de la organización para adaptarse a los cambios en el entorno y hacer más eficientes sus operaciones. La resistencia al cambio también tiene consecuencias negativas para las personas en cuestión. Las investigaciones muestran que cuando las personas reaccionan negativamente al cambio organizacional, experimentan emociones negativas, usan el tiempo de enfermedad con más frecuencia y tienen más probabilidades de abandonar voluntariamente la empresa (Fugate, Kinicki, & Prussia, 2008).

El siguiente es un ejemplo dramático de cómo la resistencia al cambio puede impedir mejorar el status quo. ¿Alguna vez te has preguntado por qué las letras de los teclados están dispuestas tal como son? El teclado QWERTY, que lleva el nombre de las primeras seis letras de la fila superior, en realidad fue diseñado para ralentizarnos. Los primeros prototipos del teclado de la máquina de escribir se atascarían si las teclas justo al lado de la otra fueran golpeadas al mismo tiempo. Por lo tanto, era importante que los fabricantes ralentizaran a los mecanografiadores. Lograron esto poniendo las letras más utilizadas al lado izquierdo, y dispersando las letras más utilizadas por todo el teclado. Posteriormente, se resolvió el tema de que las cartas se atascaran. De hecho, una alternativa al QWERTY llamado el teclado Dvorak proporciona un diseño mucho más eficiente y permite a los individuos duplicar las velocidades de escritura tradicionales. Sin embargo, el cambio nunca ocurrió. ¿Las razones? Un gran número de personas se resistieron al cambio. Los maestros y mecanógrafos se resistieron, porque perderían sus conocimientos especializados. Los fabricantes resistieron debido a los costos inherentes al hacer el cambio y las ineficiencias iniciales en la curva de aprendizaje (Diamond, 2005). En definitiva, la mejor idea no necesariamente gana, y cambiar a las personas requiere entender por qué resisten.

Figura\(\PageIndex{11}\): El teclado Dvorak es un diseño más eficiente en comparación con el teclado QWERTY. Debido a la resistencia de mecanógrafos, fabricantes y maestros, nunca obtuvo una adopción generalizada.

¿Por qué la gente resiste el cambio?

Hábitos interrumpidos

La gente suele resistirse al cambio por la sencilla razón de que el cambio perturba nuestros hábitos. ¿Piensas en cómo conduces cuando conduces? La mayoría de las veces probablemente no, porque conducir generalmente se convierte en una actividad automatizada después de un tiempo. A veces incluso puede darse cuenta de que ha llegado a su destino sin darse cuenta de las carreteras que utilizó o haber pensado conscientemente en ninguno de sus movimientos corporales. Ahora imagina que conduces para ganarte la vida, y aunque estés acostumbrado a conducir un auto automático, ahora estás obligado a usar un cambio de palanca. Lo más probable es que puedas averiguar cómo manejar un palo, pero llevará tiempo, y hasta que lo descubras, no puedes conducir en piloto automático. Tendrás que reconfigurar tus movimientos corporales y practicar el cambio hasta que te vuelvas a ser bueno en ello. Puede encontrar que por esta sencilla razón, las personas a veces son sorprendentemente francos cuando se enfrentan a cambios simples como actualizar a una versión más nueva de un software en particular o un cambio en su sistema de correo de voz.

Personalidad

Algunas personas son más resistentes al cambio que otras. Las investigaciones muestran que las personas que tienen un autoconcepto positivo son mejores para hacer frente al cambio, probablemente porque quienes tienen una alta autoestima pueden sentir que sean cuales sean los cambios, es probable que se ajusten bien a él y tengan éxito en el nuevo sistema. Las personas con un autoconcepto más positivo y las que son más optimistas también pueden ver el cambio como una oportunidad para brillar en contraposición a una amenaza que es abrumadora. Por último, la tolerancia al riesgo es otro predictor de cuán resistente será alguien al estrés. Para las personas que evitan riesgos, la posibilidad de un cambio en la tecnología o estructura puede ser más amenazante (Judge et al., 1999; Wanberg & Banas, 2000).

Sentimientos de incertidumbre

El cambio inevitablemente trae sentimientos de incertidumbre. Acabas de escuchar que tu empresa se está fusionando con otra. ¿Cuál sería tu reacción? Dicho cambio suele ser turbulento, y a menudo no está claro qué va a pasar con cada individuo. Algunas posiciones pueden ser eliminadas. Algunas personas pueden ver un cambio en sus deberes laborales. Las cosas pueden mejorar, o pueden empeorar. La sensación de que el futuro no está claro es suficiente para crear estrés para las personas, porque lleva a una sensación de pérdida de control (Ashford, Lee, & Bobko, 1989; Fugate, Kinicki, & Prussia, 2008).

Miedo al fracaso

Las personas también se resisten al cambio cuando sienten que su desempeño puede verse afectado bajo el nuevo sistema. Las personas que son expertas en sus trabajos pueden ser menos que acogedoras con los cambios, porque pueden no estar seguros de si su éxito duraría bajo el nuevo sistema. Los estudios demuestran que las personas que sienten que pueden desempeñarse bien bajo el nuevo sistema tienen más probabilidades de comprometerse con el cambio propuesto, mientras que quienes tienen menor confianza en su capacidad para desempeñarse después de los cambios están menos comprometidos (Herold, Fedor, & Caldwell, 2007).

Figura\(\PageIndex{12}\): Una razón común por la que los empleados se resisten al cambio es el miedo al fracaso bajo el nuevo sistema. Shaun Murphy — Estrenado — CC BY-NC-ND 2.0.

Impacto Personal del Cambio

Sería demasiado simplista argumentar que la gente se resiste a todo cambio, independientemente de su forma. De hecho, las personas tienden a ser más acogedoras de cambios que les son favorables a nivel personal (como darles más poder sobre los demás, o cambios que mejoren la calidad de vida como oficinas más grandes y agradables). La investigación también muestra que el compromiso con el cambio es mayor cuando los cambios propuestos afectan a la unidad de trabajo con un bajo impacto en la forma en que se realizan los trabajos individuales (Fedor, Caldwell, & Herold, 2006).

Prevalencia de Cambio

Cualquier esfuerzo de cambio debe considerarse dentro del contexto de todos los demás cambios que se introducen en una empresa. ¿La compañía tiene un historial de hacer cambios efímeros? Si la estructura de la empresa pasó de funcional a basada en producto a geográfica a matriz en los últimos 5 años, y la alta dirección está en proceso de volver a una estructura funcional nuevamente, es de esperar cierto nivel de resistencia porque es probable que la gente se fatigue como resultado de los constantes cambios. Además, la falta de un historial de cambios exitosos puede hacer que las personas se sientan escépticas hacia los cambios recién planeados. Por lo tanto, considerar el historial de cambios en la empresa es importante para entender por qué la gente se resiste. Además, ¿qué tan grande es el cambio planeado? Si la compañía está considerando un simple cambio a un nuevo programa de computadora, como la introducción de Microsoft Access para la administración de bases de datos, el cambio puede no ser tan extenso o estresante en comparación con un cambio a un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) como SAP o PeopleSoft, que requieren un compromiso de tiempo significativo y puede afectar fundamentalmente la forma en que se llevan a cabo los negocios (Labianca, Gray, & Brass, 2000; Rafferty & Griffin, 2006).

Percibida de pérdida de poder

Otra razón por la que las personas pueden resistirse al cambio es que el cambio puede afectar su poder e influencia en la organización. Imagina que tu empresa pasó a una estructura más basada en equipos, convirtiendo a los supervisores en líderes de equipo. En la vieja estructura, los supervisores se encargaron de contratar y despedir a todos los que les reportaban. Bajo el nuevo sistema, este poder se le da al propio equipo. En lugar de monitorear el progreso que el equipo está haciendo hacia las metas, el trabajo de un líder de equipo es brindar apoyo y tutoría al equipo en general y garantizar que el equipo tenga acceso a todos los recursos para ser efectivo. Ante la pérdida de prestigio y estatus en la nueva estructura, algunos supervisores pueden resistirse a los cambios propuestos aunque sea mejor que la organización opere alrededor de equipos.

En resumen, hay muchas razones por las que los individuos se resisten al cambio, lo que puede impedir que una organización realice cambios importantes.

¿Toda la resistencia es mala?

La resistencia al cambio puede ser una fuerza positiva en algunos casos. De hecho, la resistencia al cambio es una valiosa herramienta de retroalimentación que no debe ignorarse. ¿Por qué la gente se resiste a los cambios propuestos? ¿Sienten que el nuevo sistema no va a funcionar? Si es así, ¿por qué no? Al escuchar a las personas e incorporar sus sugerencias en el esfuerzo de cambio, es posible hacer un cambio más efectivo. Algunos de los empleados más comprometidos de una empresa pueden ser los opositores más vocales de un esfuerzo de cambio. Pueden temer que la organización con la que sienten un apego tan fuerte esté siendo amenazada por el esfuerzo de cambio planificado y el cambio finalmente perjudique a la compañía. En contraste, las personas que tienen menos lealtad a la organización pueden cumplir con los cambios propuestos simplemente porque no les importa lo suficiente el destino de la empresa como para oponerse a los cambios. En consecuencia, al tratar con quienes se resisten al cambio, es importante evitar culparlos por falta de lealtad (Ford, Ford, & D'Amelio, 2008).

Caja de herramientas OB: La vida después de ser rebajado

El cambio organizacional a veces significa reducir el número de personas que trabajan en la empresa para que las operaciones sean más eficientes. En algún momento de tu carrera, puedes encontrar que pasas por esta experiencia dolorosa, a veces traumática. ¿Qué haces para recuperarte tras una reducción de personal?

• Estén tranquilos. Esto es más fácil decirlo que hacerlo, pero nos pasa a los mejores. Recuerda que no fue tu culpa. Muchas empresas despiden a sus empleados durante la reducción a pesar de su desempeño estelar, así que no se lo tome como algo personal.
• No te enojes. Cuando escuches las noticias, asegúrate de no expresar tu decepción de una manera que te queme los puentes. De hecho, muchas empresas vuelven a contratar a los trabajadores que despiden o los traen como consultores externos. No digas ni hagas algo con ira que cierre todas las puertas. Recuerde, durante la reducción de personal las empresas a menudo se ven obligadas a dejar ir a los empleados que quieren mantener.
• Conoce tus derechos. ¿Recibirás un paquete de indemnización después? ¿Vas a tener acceso continuo a algunos beneficios? ¿La empresa brinda asistencia a quienes son despedidos? Entérate de lo que se ofrece. También es posible que quieras pedir una carta de recomendación a tu ex jefe para que te ayude con tu búsqueda de empleo.
• Piensa en tu situación laboral ideal. ¿Estás en el campo correcto? ¿Tienes todas las habilidades y educación que necesitas para trabajar en el campo correcto? Algunas personas verán un despido como un momento para conformarse con cualquier trabajo que se le presente, pero esta puede no ser una estrategia efectiva a largo plazo. En cambio, imagina tu situación ideal y averigua qué puedes hacer para llegar ahí.
• Obtener ayuda. Hay muchas organizaciones y entrenadores de carrera que ofrecen apoyo profesional, asesoramiento y oportunidades de networking. Rodéate de personas positivas que sean solidarias. Obtener asistencia puede ayudarle a hacerse más comercializable o simplemente brindarle el apoyo emocional necesario.
• Pule su currículum y habilidades de búsqueda de empleo. Puedes beneficiarte de que otra persona corrija tu currículum y practique entrevistas contigo.
• ¡No te rindas! Encontraste un trabajo una vez, lo volverás a encontrar. Mantente positivo, ten paciencia y no pierdas la esperanza.

Fuentes: Basado en información en Cómo maximizar tu toma cuando te despiden. (2008, noviembre). Dinero, 37 (11), 132; Kamberg, M. L. (2000, mayo—junio). Sobrevivir a los altibajos de la reestructuración corporativa. Mujeres en los Negocios, 52 (3). Palmer, K. (2008, 24 de marzo). Reenergizando tu carrera. U.S. News & World Report, 144 (9). Weinstein, B. (2008, 29 de septiembre). Reduciendo 102: Cuando te pasa a ti. Business Week Online. Recuperado el 25 de octubre de 2008, de http://www.businessweek.com/managing/content/sep2008/ca20080926_140228.htm.

Planeación y Ejecución del Cambio Efectivamente

Figura\(\PageIndex{13}\): El proceso de cambio de tres etapas de Lewin enfatiza la importancia de la preparación o descongelación antes del cambio, y el refuerzo del cambio después o la recongelación.

¿Cómo planifica, organiza y ejecuta el cambio de manera efectiva? Uno de los marcos más útiles en esta área es el modelo de cambio planificado de tres etapas de Kurt Lewin (Lewin, 1951). El supuesto es que el cambio encontrará resistencia. Por lo tanto, ejecutar el cambio sin preparación previa es probable que lleve al fracaso. En cambio, las organizaciones deben comenzar con la descongelación o asegurarse de que los miembros de la organización estén listos y receptivos al cambio. A esto le sigue el cambio, o la ejecución de los cambios planeados. Finalmente, la recongelación implica asegurar que el cambio se vuelva permanente y que los nuevos hábitos, reglas o procedimientos se conviertan en la norma. John Kotter, profesor de la Universidad de Harvard, escribió un libro en 1996 titulado Leading Change en el que discutió ocho pasos para cambiar una organización (Kotter, 1996). En la siguiente sección, integramos los dos modelos con trabajos más recientes en el área para presentar una hoja de ruta sobre cómo las organizaciones pueden querer abordar el cambio.

Descongelación antes del cambio

Muchos esfuerzos de cambio fracasan porque las personas no están suficientemente preparadas para el cambio. Cuando los empleados no están preparados, es más probable que se resistan al esfuerzo de cambio y menos probabilidades de funcionar de manera efectiva bajo el nuevo sistema. ¿Qué pueden hacer las organizaciones antes del cambio para preparar a los empleados? Hay una serie de cosas que son importantes en esta etapa.

Crear una visión para el cambio

En esfuerzos de cambio exitosos, el líder tiene una visión general para el cambio (Herold et al., 2008). Cuando esta visión es emocionante y pinta una imagen de un futuro del que los empleados estarían orgullosos de formar parte, es probable que la gente esté más comprometida con el cambio. Por ejemplo, Toyota es un maestro de kaizen, o mejora continua. También siguen la filosofía del kakushin, o cambio revolucionario, según sea necesario. Independientemente de la naturaleza del cambio particular, existe una visión general para la compañía que justifica y explica por qué el cambio es necesario “para construir el coche soñado del futuro” (Stewart & Raman, 2007).

Comunicar un Plan de Cambio

¿La gente sabe lo que implica el cambio, o están escuchando de los cambios planeados a través de la vid o el chisme de oficina? Cuando los empleados saben lo que va a pasar, y cuándo y por qué, pueden conquistar su malestar con el cambio. Las investigaciones muestran que quienes tienen información más completa sobre los próximos cambios están más comprometidos con un esfuerzo de cambio (Wanberg & Banas, 2000).

Asegurar que la alta dirección se comunique con los empleados sobre los próximos cambios también tiene un valor simbólico (Armenakis, Harris y Mossholder, 1993). En cualquier organización, muchos cambios se hacen a diario, algunos echando raíces y algunos desapareciendo después de poco tiempo. Cuando la alta dirección y el director general de la compañía discuten la importancia de los cambios en las reuniones, se brinda a los empleados una razón para confiar en que este cambio es una iniciativa estratégica. Por ejemplo, al cambiar el sistema de evaluación del desempeño de los empleados, el director general de Kimberly-Clark Corporation se aseguró de mencionar el nuevo sistema en todas las reuniones con los empleados, lo que indica que el cambio fue apoyado por el director general.

Desarrollar un sentido de urgencia

Las personas son más propensas a aceptar el cambio si sienten que hay necesidad de ello. Si los empleados sienten que a su compañía le va bien, la necesidad percibida de cambio será menor. Quienes planean el cambio tendrán que argumentar que existe una amenaza externa o interna para la competitividad, reputación de la organización, o en ocasiones incluso su supervivencia, y la falta de acción tendrá consecuencias nefastas. Por ejemplo, Lou Gerstner, el ex CEO de IBM, ejecutó una exitosa transformación de la compañía. En su biografía Elephants Can Dance, destaca cómo logró la cooperación de la siguiente manera: “Nuestro mayor aliado al desatar el pasado fue el eminente colapso de IBM. En lugar de ir con el impulso habitual de ponerme una cara feliz, decidí mantener la crisis al frente y al centro. No quería perder el sentido de la urgencia” (Gerstner, 2002; Kotter, 1996).

Construyendo una coalición

Para convencer a la gente de que se necesita un cambio, el líder del cambio no necesariamente tiene que convencer a cada persona individualmente. De hecho, las opiniones de las personas hacia el cambio se ven afectadas por los líderes de opinión, o aquellas personas que tienen una fuerte influencia sobre los comportamientos y actitudes de los demás (Burkhardt, 1994; Kotter, 1995). En lugar de tratar de que todos se sumen al mismo tiempo, puede ser más útil convencer y preparar a los líderes de opinión. Una vez que estos individuos estén de acuerdo en que el cambio es necesario y será útil, se convertirán en aliados útiles para asegurar que el resto de la organización esté lista para el cambio (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Por ejemplo, Paul Pressler, después de convertirse en el CEO de Gap Inc. en 2002, inició un esfuerzo de cambio cultural con la esperanza de crear un sentido de identidad entre las muchas marcas de la compañía como Banana Republic, Old Navy y Gap. Para ello, la dirección segmentó a los empleados en grupos en lugar de tratar de llegar a todos los empleados al mismo tiempo. Gap Inc. comenzó con la capacitación de los 2,000 altos directivos en Leadership Summits, quienes a su vez fueron fundamentales para asegurar la cooperación de los 150,000 empleados restantes de la compañía (Nash, 2005).

Brindar soporte

Los empleados deben sentir que sus necesidades no son ignoradas. Por lo tanto, la dirección puede preparar a los empleados para el cambio brindando apoyo emocional e instrumental. El apoyo emocional puede ser en la forma de discutir con frecuencia los cambios, alentar a los empleados a expresar sus preocupaciones y simplemente expresar confianza en la capacidad de los empleados para desempeñarse de manera efectiva bajo el nuevo sistema. El apoyo instrumental puede ser en la forma de brindar un programa de capacitación a los empleados para que sepan cómo funcionar bajo el nuevo sistema.

Permitir que los empleados participen

Los estudios muestran que los empleados que participan en los esfuerzos de planeación de cambio tienden a tener opiniones más positivas sobre el cambio. ¿Por qué? Tendrán la oportunidad de expresar sus inquietudes. Pueden dar forma al esfuerzo de cambio para que se atiendan sus inquietudes. Estarán más informados sobre las razones del cambio, las alternativas a los cambios propuestos y por qué la alternativa elegida fue mejor que las demás. Finalmente, sentirán un sentido de propiedad del cambio planificado y tienen más probabilidades de estar a bordo (Wanberg & Banas, 2000). La participación puede ser más útil si comienza en etapas más tempranas, preferiblemente mientras aún se diagnostica el problema. Por ejemplo, supongamos que una empresa sospecha que hay problemas con la calidad de fabricación. Una forma de convencer a los empleados de que hay un problema que hay que resolver sería pedirles que atiendan las llamadas de los clientes sobre la calidad del producto. Una vez que los empleados experimenten el problema de primera mano, estarán más motivados para resolverlo.

Ejecutando Cambio

La segunda etapa del modelo de cambio de tres pasos de Lewin es ejecutar el cambio. En esta etapa, la organización implementa los cambios planeados en tecnología, estructura, cultura o procedimientos. Los detalles de cómo se debe ejecutar el cambio dependerán del tipo de cambio. No obstante, hay algunos consejos que pueden facilitar el éxito de un esfuerzo de cambio.

Continuar brindando soporte

A medida que el cambio está en marcha, los empleados pueden experimentar altas cantidades de estrés. Pueden cometer errores con mayor frecuencia o experimentar incertidumbre sobre sus nuevas responsabilidades o descripciones de trabajo. La gerencia tiene un papel importante en ayudar a los empleados a sobrellevar este estrés al mostrar apoyo, paciencia y continuar brindando apoyo a los empleados incluso después de que se complete el cambio.

Crear pequeñas victorias

Durante un esfuerzo de cambio, si la organización puede crear una historia de pequeñas victorias, la aceptación del cambio será más probable (Kotter, 1996; Reay, Golden-Biddle, & Germann, 2006). Si el cambio es de gran alcance y falta mucho tiempo para el pago, es posible que los empleados no se den cuenta de que el cambio está ocurriendo durante el período de transformación. Por otro lado, si las personas ven cambios, mejoras y éxitos en el camino, se sentirán inspiradas y motivadas para continuar con el esfuerzo de cambio. Por esta razón, dividir el cambio propuesto en fases puede ser una buena idea, porque crea metas más pequeñas. Las pequeñas victorias también son importantes para que los planificadores del cambio hagan el punto de que su idea va por buen camino. El éxito temprano da más credibilidad a los planificadores del cambio, mientras que los fracasos tempranos pueden ser un revés (Hamel, 2000).

Eliminar Obstáculos

Cuando el esfuerzo de cambio está en su lugar, muchos obstáculos pueden surgir en el camino. Puede haber personas clave que apoyen públicamente el esfuerzo de cambio mientras socavan silenciosamente los cambios planeados. Puede haber obstáculos arraigados en la estructura, los procesos existentes o la cultura de una empresa. Es tarea de la dirección identificar, comprender y eliminar estos obstáculos (Kotter, 1995). Idealmente, estos obstáculos habrían sido eliminados antes de implementar el cambio, pero a veces surgen bloqueos inesperados a medida que el cambio está en marcha.

Proceso de cambio en ocho etapas de Kotter

El profesor de Harvard Business School, John P. Kotter, propuso que las empresas deben seguir ocho etapas al instituir el cambio. Aquí un resumen de sus pasos sugeridos.

1. Crear un sentido de urgencia al introducir el esfuerzo de cambio.
2. Construir una coalición.
3. Crear una visión para el cambio y hacer que el cambio sea parte de la visión.
4. Comunicar un plan para el cambio
5. Eliminar los obstáculos para el cambio
6. Crea pequeños triunfos
7. Construir sobre el cambio
8. Hacer que el cambio sea parte de la cultura.

Fuente: Kotter, J. P. (1996). Liderando el cambio. Boston, MA: Harvard Business. Prensa Escolar.

Recongelación

Una vez implementado el cambio, el éxito a largo plazo de un esfuerzo de cambio depende de si el cambio se convierte en parte de la cultura de la empresa. En otras palabras, las formas revisadas de pensar, comportarse y actuar deben convertirse en rutina. Por esta razón, hay una serie de cosas que la administración puede hacer.

Dar a conocer Éxito

Para que el cambio sea permanente, la organización puede beneficiarse de compartir los resultados del esfuerzo de cambio con los empleados. ¿Qué se obtuvo de los cambios implementados? ¿Cuánto dinero ahorró la compañía? ¿Cuánto mejoró la reputación de la compañía? ¿Cuál fue la reducción de accidentes luego de que se implementaron nuevos procedimientos? Compartir resultados concretos con los empleados aumenta su confianza en que el cambio implementado fue una decisión correcta.

Construir sobre el cambio previo

Una vez que los resultados comiencen a llegar, es importante beneficiarse del impulso creado por estos primeros éxitos impulsando aún más cambios. Seguir la filosofía de mejora continua puede ser una buena idea aquí. En lugar de declarar la victoria temprano, se aconseja a la compañía que realice mejoras continuas en la forma en que se llevan a cabo los negocios.

Adopción de cambio de recompensa

Para asegurar que el cambio se vuelva permanente, las organizaciones pueden beneficiarse de recompensar a quienes abrazan el esfuerzo de cambio. Las recompensas no necesariamente tienen que ser financieras. El simple acto de reconocer a quienes están dando apoyo al esfuerzo de cambio frente a sus compañeros puede alentar a otros a sumarse. Cuando se espera que los nuevos comportamientos que los empleados demuestren (como usar un nuevo programa de computadora, llenar un nuevo formulario o simplemente saludar a los clientes una vez que ingresan a la tienda) forman parte del sistema de recompensas de una organización, es más probable que esos comportamientos se tomen en serio y repitió, haciendo que el esfuerzo de cambio fuera exitoso (Gale, 2003).

Hacer que el cambio sea parte de la cultura organizacional

Si el esfuerzo de cambio ha sido exitoso, el cambio se habrá convertido en parte de la cultura corporativa. Es decir, además de los cambios en los procedimientos, procesos o tecnología, la mentalidad de las personas también habrá cambiado. Si el cambio ocurre sólo en elementos superficiales, sería engañoso declarar el cambio como un éxito. Por ejemplo, si una empresa instituye un programa de bienestar que enfatiza los hábitos saludables, recompensa a los empleados por adoptar opciones saludables y proporcionar recursos para maximizar la salud, este esfuerzo de cambio se consideraría un verdadero éxito si valorar la salud y el bienestar de los empleados también se convierte en parte de la cultura de la organización. Crear un sitio web e imprimir folletos y distribuirlos son herramientas que conducen a este objetivo, pero lograr el verdadero objetivo también requiere un cambio en los supuestos arraigados de la gerencia y los empleados anteponiendo el trabajo a la salud y el bienestar de los empleados.

Caja de herramientas OB: Supere la resistencia a sus propuestas

Sientes que se necesita un cambio. Tienes una gran idea. Pero la gente a tu alrededor no parece convencida. Se resisten a tu gran idea. ¿Cómo haces que suceda el cambio?

• Escucha a los detractores. Puedes pensar que tu idea es genial, pero escuchar a quienes se resisten puede darte ideas valiosas sobre por qué puede que no funcione y cómo diseñarla de manera más efectiva.
• ¿Tu cambio es revolucionario? Si estás tratando de cambiar drásticamente la forma en que se hacen las cosas, encontrarás que la resistencia es mayor. Si tu propuesta implica mejorar las cosas de manera incremental, es posible que tengas mejor suerte.
• Involucre a quienes te rodean en la planificación del cambio. En lugar de brindar las soluciones, hágalas parte de la solución. Si admiten que hay un problema y participan en la planificación de una salida, tendrías que hacerlo menos convincente a la hora de implementar el cambio.
• ¿Tienes credibilidad? Al tratar de persuadir a las personas para que cambien sus formas, ayuda si tienes un historial de sugerir cambios implementables. De lo contrario, puede ser ignorado o recibido sospechas. Esto significa que necesitas establecer confianza y un historial de cumplir promesas a lo largo del tiempo antes de proponer un cambio importante.
• Presenta datos a tu audiencia. Esté preparado para defender los aspectos técnicos de sus ideas y aportar evidencia de que es probable que su propuesta funcione.
• Apelar a los ideales de tu audiencia. Enmarca tu propuesta alrededor del panorama general. ¿Vas a crear clientes más felices? ¿Esto va a llevar a una mejor reputación para la compañía? Identifique las metas a largo plazo que espera lograr de las que la gente estaría orgullosa de ser parte.
• Entender las razones de la resistencia. ¿Tu audiencia se resiste porque teme al cambio? ¿El cambio que propones significa más trabajo para ellos? ¿ Les impacta de manera negativa? Comprender las consecuencias de tu propuesta para las partes involucradas puede ayudarte a adaptar tu tono a tu audiencia.

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Conclusiones clave

Las organizaciones cambian en respuesta a los cambios en el entorno y en respuesta a la forma en que los tomadores de decisiones interpretan estos cambios. Cuando se trata del cambio organizacional, uno de los mayores obstáculos es la resistencia al cambio. Las personas se resisten al cambio porque el cambio altera los hábitos, entra en conflicto con ciertos tipos de personalidad, causa miedo al fracaso, puede tener impactos potencialmente negativos, puede resultar en una potencial pérdida de energía y, cuando se hace con demasiada frecuencia, puede agotar a los empleados. El esfuerzo de cambio puede conceptualizarse como un proceso de tres pasos en el que los empleados se preparan primero para el cambio, luego se implementa el cambio y, finalmente, los nuevos patrones de comportamiento se vuelven permanentes.

Ejercicios

1. ¿Se te ocurre un cambio organizacional o personal por el que tuviste que pasar? ¿Ha encontrado alguna resistencia a este cambio? ¿Cuáles fueron las razones?
2. ¿Cómo trataría con empleados que se resisten al cambio porque sus hábitos están amenazados? ¿Cómo tratarías con ellos si se resisten por miedo al fracaso?
3. ¿Cuáles son los beneficios de la participación de los empleados en la gestión del cambio?
4. Imagina que estás introduciendo un nuevo sistema a los estudiantes universitarios en el que tendrían que usar un número de identificación especial que la universidad crea para ellos para actividades como iniciar sesión en las computadoras del campus o usar recursos de la biblioteca. ¿Cómo planificarías e implementarías el cambio? Explique usando el marco de tres pasos de Lewin.
5. ¿Por qué las empresas exitosas tienen menos probabilidades de cambiar? ¿Qué deben hacer las empresas para que el cambio organizacional forme parte de su cultura?

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