9.2: Estructura del Grupo de Trabajo

2. ¿Cómo afectan las normas de grupo, los roles y los sistemas de estatus al comportamiento y desempeño de los empleados?

La estructura del grupo de trabajo se puede caracterizar de muchas maneras diferentes. Examinamos varias características que son útiles para describir y comprender qué hace que un grupo sea diferente de otro. Esta matriz de variables, cuando se toma en conjunto, pintará un retrato de grupos de trabajo en términos de propiedades de grupo relativamente duraderas. Los aspectos de la estructura grupal a considerar son (1) roles de trabajo, (2) tamaño del grupo de trabajo, (3) normas de grupo de trabajo, (4) relaciones de estado y (5) cohesión del grupo de trabajo. Se ha demostrado que cada uno de estos factores influye en los procesos grupales, como se muestra en la Prueba 9.3. Así, el material aquí presentado será importante cuando nos enfoquemos en los procesos grupales más adelante en el texto.

Expositor 9.3 Estructura y Proceso del Grupo (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Roles de trabajo

Para lograr sus metas y mantener sus normas, un grupo debe diferenciar las actividades laborales de sus integrantes. Uno o más miembros asumen posiciones de liderazgo, otros llevan a cabo el trabajo principal del grupo, y aún otros desempeñan funciones de apoyo. Esta especialización de actividades se conoce comúnmente como diferenciación de roles. Más específicamente, un rol de trabajo es un patrón de comportamiento esperado asignado o atribuido a una posición particular en la organización. Define responsabilidades individuales en nombre del grupo.

Se ha sugerido que dentro de los entornos organizacionales, los roles de trabajo pueden dividirse en tres tipos en función de la naturaleza de las actividades que engloban el rol. ⁶ Estos son:

1. Roles orientados a tareas. Estos roles se enfocan en actividades relacionadas con tareas dirigidas a lograr los objetivos de desempeño del grupo.
2. Roles orientados a las relaciones. Estos roles enfatizan el mayor desarrollo del grupo, incluyendo la construcción de cohesión y consenso del grupo, la preservación de la armonía del grupo, el cuidado del bienestar de los miembros del grupo, etc.
3. Roles autoorientados. Estos roles enfatizan las necesidades y metas específicas de los miembros individuales, a menudo a expensas del grupo.

Como cabría esperar, los miembros individuales del grupo a menudo desempeñan varios de estos roles simultáneamente. Un líder de grupo, por ejemplo, debe centrar la atención del grupo en el desempeño de las tareas y al mismo tiempo preservar la armonía y cohesión del grupo. Para ver cómo funciona esto, considera tu propia experiencia. Es posible que puedas reconocer los roles que has desempeñado en grupos de los que has sido miembro. En tu experiencia, ¿has jugado múltiples roles o papeles individuales?

Quizás la mejor manera de entender la naturaleza de los roles de trabajo es examinar un episodio de roles. Un episodio de rol es un intento de explicar cómo se aprende y actúa sobre un papel en particular. Como se puede ver en la Prueba 9.4, un episodio de rol comienza con las expectativas de los miembros sobre lo que una persona debería estar haciendo en una posición determinada (Etapa 1). Estas expectativas son luego comunicadas al individuo (Etapa 2), haciendo que el individuo perciba las expectativas sobre el rol esperado (Etapa 3). Finalmente, el individuo decide actuar sobre el rol en términos de comportamiento real relacionado con el rol (Etapa 4). En otras palabras, las Etapas 1 y 2 tratan sobre el papel esperado, mientras que la Etapa 3 se centra en el rol percibido y la Etapa 4 se centra en el papel interpretado.

Considera el siguiente ejemplo sencillo. Un grupo puede determinar que su nuevo miembro es responsable de tomar café para los miembros del grupo durante los descansos (Etapa 1). Este rol se explica luego al miembro entrante (Etapa 2), quien toma conciencia de su papel esperado (Etapa 3). Sobre la base de estas percepciones (y probablemente reforzadas por normas grupales), el individuo probablemente llevaría a cabo el comportamiento asignado (Etapa 4).

Hay que destacar varios aspectos de este modelo de episodio de rol. Primero, las Etapas 1 y 2 son iniciadas por el grupo y dirigidas al individuo. Las etapas 3 y 4, en cambio, representan pensamientos y acciones del individuo que recibe los estímulos. Además, las etapas 1 y 3 representan evaluaciones cognitivas y perceptuales, mientras que las etapas 2 y 4 representan comportamientos reales. La suma total de todos los roles asignados a un individuo se denomina conjunto de roles.

Exposición 9.4 Un modelo simplificado de un episodio de rol Fuente: Adaptado de D. G. Myers y J. M. Twenge, Psicología social 13ª edición, (Nueva York: McGraw Hill), 2018. (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Aunque el episodio de rol que se presenta aquí parece sencillo, en realidad sabemos que es mucho más complicado. Por ejemplo, los individuos suelen recibir mensajes múltiples y a veces contradictorios de varios grupos, todos intentando asignarles un rol particular. Esto puede conducir fácilmente a conflictos de roles. Los mensajes enviados a un individuo a veces pueden no estar claros, lo que lleva a la ambigüedad del rol Finalmente, los individuos pueden simplemente recibir demasiados mensajes relacionados con roles, lo que contribuye a la sobrecarga de roles. La discusión de estos temas está reservada para su posterior estudio, donde se examinan varios aspectos importantes del ajuste psicológico al trabajo.

Tamaño del Grupo de Trabajo

Obviamente, los grupos de trabajo se pueden encontrar en varios tamaños. Los teóricos de la gestión temprana dedicaron un tiempo y esfuerzo considerables en ningún resultado al intento de identificar el tamaño adecuado para los diversos tipos de grupos de trabajo. Simplemente no hay un número adecuado de personas para la mayoría de las actividades grupales. Sin embargo, descubrieron mucho sobre lo que sucede a medida que aumenta el tamaño del grupo. ⁷ En la Tabla 9.2 se resumen una serie de relaciones relevantes de tamaño y resultados.

Tabla 9.2 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Patrones de interacción grupal. Primero, consideraremos los efectos de las variaciones en el tamaño del grupo en los patrones de interacción grupal. Una serie de estudios clásicos de Bales y Borgatta examinaron este tema utilizando una técnica conocida como análisis de procesos de interacción. ⁸ Esta técnica registra quién dice qué a quién; a través de su uso, Bales y sus colegas encontraron que los grupos más pequeños (2—4 personas) generalmente exhibían mayor tensión, acuerdo y búsqueda de opiniones, mientras que los grupos más grandes (13—16 personas) mostraron más liberación de tensión y entrega de sugerencias e información. Esto sugiere que la armonía es crucial en grupos más pequeños y que las personas en ellos tienen más tiempo para desarrollar sus pensamientos y opiniones. Por otro lado, los individuos en grupos más grandes deben ser más directos debido a la mayor competencia por la atención.

Actitudes laborales. Los aumentos en el tamaño del grupo de trabajo se encuentran de manera bastante consistente que están inversamente relacionados con la satisfacción, aunque la relación no es demasiado fuerte. ⁹ Es decir, las personas que trabajan en unidades o departamentos de trabajo más pequeños reportan mayores niveles de satisfacción que aquellos en unidades más grandes. Este hallazgo no es sorprendente en vista de la mayor atención que se recibe en grupos más pequeños y la mayor importancia que suelen experimentar los miembros del grupo en cosas tales como su conjunto de roles.

Ausentismo y rotación. Las investigaciones disponibles indican que los aumentos en el tamaño del grupo de trabajo y el ausentismo están moderadamente relacionados entre los trabajadores de cuello azul, aunque no existe tal relación para los trabajadores de cuello blanco. ¹⁰ Una explicación para estos hallazgos es que el aumento del tamaño del grupo de trabajo conduce a una menor cohesión del grupo, una mayor especialización en tareas y una peor comunicación. Como resultado, se vuelve más difícil satisfacer las necesidades de orden superior en el trabajo, y la asistencia al trabajo se vuelve menos atractiva. Esta explicación puede ser más relevante en el caso de los obreros manuales, que suelen tener poca autonomía laboral y control. Los trabajadores de cuello blanco suelen tener más vías disponibles para satisfacer sus necesidades. Existen hallazgos similares para la rotación de empleados. Las tasas de rotación son mayores en grupos más grandes. ¹¹ De nuevo se puede plantear la hipótesis de que debido a que los grupos más grandes dificultan la satisfacción de las necesidades, hay menos razón para que los individuos permanezcan en la organización.

Productividad. No se ha encontrado una relación clara entre el tamaño del grupo y la productividad. ¹² Probablemente haya una buena razón para ello. A menos que tomemos en consideración el tipo de tarea que se está realizando, realmente no podemos esperar una relación clara o directa. Mitchell lo explica de la siguiente manera:

Piense en una tarea en la que cada nuevo miembro agregue una nueva cantidad independiente de productividad (ciertos trabajos a destajo podrían encajar aquí). Si sumamos más personas, agregaremos más productividad... Por otro lado, hay tareas en las que todos trabajan juntos y agrupan sus recursos. Con cada nueva persona disminuye el incremento agregado de nuevas habilidades o conocimientos. Después de un tiempo los aumentos de tamaño no lograrán sumar mucho al grupo excepto problemas de coordinación y motivación. Los grupos grandes se desempeñarán menos bien que los grupos pequeños. Por lo tanto, la relación entre el tamaño del grupo y la productividad dependerá del tipo de tarea que se deba realizar. ¹³

Sin embargo, cuando miramos la productividad y el tamaño del grupo, es importante reconocer la existencia de un factor único llamado holgazaneo social, ¹⁴ una tendencia para que los miembros individuales del grupo reduzcan su esfuerzo en una tarea grupal. Este fenómeno ocurre cuando (1) las personas ven su tarea como poco importante o simple, (2) los miembros del grupo piensan que su producción individual no es identificable, y (3) los miembros del grupo esperan que sus compañeros de trabajo hagan pan. El holgazaneo social es más prevalente en grupos más grandes que en grupos más pequeños, presumiblemente debido a que se acentúan los tres factores anteriores. Desde un punto de vista gerencial, este problema se puede reducir al proporcionar a los trabajadores una mayor responsabilidad en la realización de tareas y tareas más desafiantes. Este tema se aborda en el siguiente capítulo sobre diseño de puestos de trabajo.

Normas del Grupo de Trabajo

El concepto de normas de grupo de trabajo representa un tema complejo con una historia de investigación psicológica social que data de varias décadas atrás. En esta sección, destacaremos varios de los aspectos esenciales de las normas y cómo se relacionan con las personas en el trabajo. Consideraremos las características y funciones de las normas de los grupos de trabajo así como la conformidad y desviación de las mismas.

Características de las Normas del Grupo de Trabajo. Una norma de grupo de trabajo puede definirse como un estándar que es compartido por los miembros del grupo y regula el comportamiento de los miembros dentro de una organización. Un ejemplo se puede ver en una situación típica de aula cuando los estudiantes desarrollan una norma en contra de hablar en clase con demasiada frecuencia. Se cree que los estudiantes que son altamente visibles mejoran sus calificaciones a expensas de los demás. De ahí que se cree una norma que intenta gobernar un comportamiento aceptable en el aula. Vemos ejemplos similares en el ámbito laboral. Puede haber una norma contra producir demasiado o muy poco, contra acercarse demasiado al supervisor, contra llegar tarde al trabajo, etcétera.

Las normas de los grupos de trabajo pueden caracterizarse por al menos cinco factores: ¹⁵

1. Las normas resumen y simplifican los procesos de influencia grupal. Denotan los procesos mediante los cuales los grupos regulan y regularizan el comportamiento de los miembros.
2. Las normas se aplican únicamente al comportamiento, no a los pensamientos y sentimientos privados. Si bien las normas pueden estar basadas en pensamientos y sentimientos, no pueden gobernarlas. Es decir, la aceptación privada de las normas grupales es innecesaria, solo se necesita el cumplimiento público.
3. Las normas generalmente se desarrollan solo para comportamientos que son vistos como importantes por la mayoría de los miembros del grupo.
4. Las normas suelen desarrollarse gradualmente, pero el proceso puede acelerarse si los miembros lo desean. Las normas suelen ser desarrolladas por los miembros del grupo a medida que surge la necesidad, como cuando ocurre una situación que requiere nuevas reglas básicas para los miembros con el fin de proteger la integridad del grupo.
5. Todas las normas no se aplican a todos los miembros. Algunas normas, por ejemplo, se aplican únicamente a los jóvenes iniciados (como conseguir el café), mientras que otras se basan en la antigüedad, el sexo, la raza o la clase económica.

Funciones de las Normas del Grupo de Trabajo. La mayoría de todos los grupos tienen normas, aunque algunos pueden ser más extensos que otros. Para ver esto, examina las normas que existen en los diversos grupos a los que perteneces. ¿Qué grupos tienen normas más desarrolladas? ¿Por qué? ¿A qué funciones sirven estas normas? Se han hecho varios esfuerzos para responder a esta pregunta. En general, las normas de los grupos de trabajo cumplen cuatro funciones en entornos organizacionales: ¹⁶

1. Las normas facilitan la supervivencia grupal. Cuando un grupo está bajo amenaza, las normas proporcionan una base para asegurar un comportamiento dirigido a objetivos y rechazar comportamientos desviados que no tienen un propósito para el grupo. Esto es esencialmente un fenómeno de “círculo los vagones”.
2. Las normas simplifican los comportamientos esperados. Las normas dicen a los miembros del grupo lo que se espera de ellos, lo que es aceptable e inaceptable, y permiten a los miembros anticipar los comportamientos de sus compañeros del grupo y anticipar las consecuencias positivas o negativas de su propio comportamiento.
3. Las normas ayudan a evitar situaciones embarazosas. Al identificar comportamientos aceptables e inaceptables, las normas indican a los miembros del grupo cuándo un comportamiento o tema es perjudicial para otro miembro. Por ejemplo, una norma contra la juramentación señala a los miembros del grupo que tal acción sería hiriente para alguien del grupo y debería evitarse.
4. Las normas ayudan a identificar al grupo y expresar sus valores centrales a los demás. Las normas relativas a la ropa, el lenguaje, los gestos, etc. ayudan a decir a los demás quién pertenece al grupo y, en algunos casos, qué representa el grupo. Las normas suelen servir como puntos de concentración para los miembros del grupo.

Conformidad y Desviación. Los gerentes a menudo se preguntan por qué los empleados cumplen con las normas y dictados de su grupo de trabajo incluso cuando aparentemente trabajan en contra de sus mejores intereses. Esta preocupación es particularmente fuerte cuando los trabajadores retienen intencionalmente la productividad que podría llevar a mayores ingresos. La respuesta a esta pregunta radica en el concepto de conformidad con las normas grupales. Las situaciones surgen cuando el individuo es barrido por el grupo y actúa de formas que preferiría no hacerlo.

Para ver cómo funciona esto, considere los resultados de un estudio clásico de conformidad individual a presiones grupales que realizó Solomon Asch. ¹⁷ Asch realizó un experimento de laboratorio en el que se colocó a un sujeto nativo en una habitación con varios confederados. A cada persona en la habitación se le pidió que coincidiera con la longitud de una línea determinada (X) con la de una de las tres líneas desiguales (A, B y C). Esto se muestra en la Muestra 9.5. Los confederados, que hablaron primero, fueron instruidos previamente al experimento para identificar la línea C como la línea más parecida a X, aunque A era claramente la respuesta. Los resultados fueron sorprendentes. En más de un tercio de los ensayos del experimento, el sujeto ingenuo negó la evidencia de sus propios sentidos y estuvo de acuerdo con las respuestas dadas por los confederados desconocidos. Es decir, cuando se enfrentan a una respuesta unánime de otros en el grupo, un gran porcentaje de individuos optó por ir junto con el grupo en lugar de expresar una opinión contradictoria, a pesar de que estos individuos estaban seguros de que sus propias respuestas eran correctas.

¿Qué causa tal conformidad con las normas grupales? Y, ¿bajo qué condiciones se desviará un individuo de estas normas? Se cree que la conformidad con las normas grupales es causada por al menos tres factores. ¹⁸ En primer lugar, la personalidad juega un papel importante. Por ejemplo, se han encontrado correlaciones negativas entre la conformidad y la inteligencia, la tolerancia y la fuerza del ego, mientras que se encontró que el autoritarismo estaba relacionado positivamente. Esencialmente, las personas que tienen una fuerte identidad propia tienen más probabilidades de apegarse a sus propias normas y desviarse de las del grupo cuando existe un conflicto entre los dos. Segundo, el estímulo inicial que evoca respuestas puede influir en la conformidad. Cuanto más ambiguo sea el estímulo (por ejemplo, un orden nuevo y confuso de la alta dirección), mayor será la propensión a conformarse a las normas grupales (“No estoy seguro de lo que realmente significa el nuevo orden de la dirección, así que voy a aceptar lo que otros piensan que significa”). En este sentido, la conformidad proporciona una sensación de protección y seguridad en una situación nueva y quizás amenazante. Finalmente, las propias características del grupo pueden influir en la conformidad con las normas del grupo. Factores como el grado de presión ejercida sobre los miembros del grupo para conformarse, la medida en que un miembro se identifica con el grupo y la medida en que el grupo ha logrado lograr metas anteriores pueden influir en la conformidad.

Prueba 9.5 Experimento de Asch en Presión de Grupo y Juicio Individual (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY- NC-SA 4.0)

¿Qué sucede cuando alguien se desvía de las normas grupales? La investigación indica que los grupos a menudo responden aumentando la cantidad de comunicación dirigida hacia el miembro desviado. ¹⁹ Esta comunicación tiene como objetivo llevar al desviado a los límites aceptables establecidos por el grupo. Un buen ejemplo de este proceso se puede ver en el estudio clásico de Janis sobre los procesos grupales que condujeron a la invasión abortiva de Bahía de Cochinos en Cuba. ²⁰ En una reunión, Arthur Schlesinger, asesor del presidente Kennedy, expresó su oposición al plan a pesar de que nadie más expresó dudas similares. Después de escuchar por un tiempo a su oposición, Robert Kennedy tomó a un lado a Schlesinger y dijo: “Puede que tengas razón o puedes estar equivocado, pero el Presidente tiene la decisión decidida. No lo empujes más. Ahora es el momento de que todos lo ayuden todo lo que puedan”. Janis elaboró sobre este proceso de toma de decisiones grupales y lo calificó de “pensamiento grupal”.

Cuando un miembro desviado se niega a prestar atención al mensaje y persiste en romper las normas del grupo, los miembros del grupo a menudo responden rechazando o aislando al desviado. Le dicen al desviado, en esencia, que ya no tolerarán tal comportamiento y prefieren reconstituir al grupo. Si no se expulsa al desviado, el grupo debe enfrentar continuamente comportamientos que entren en conflicto con lo que considera cierto. En lugar de cuestionar o reexaminar sus creencias, al grupo le resulta más sencillo y seguro librarse de influencias peligrosas.

Sistemas de estado

Una cuarta característica, o propiedad estructural, de los grupos de trabajo es el sistema de status. Los sistemas de estatus sirven para diferenciar a los individuos sobre la base de algún criterio o conjunto de criterios. Existen cinco bases generales sobre las que se hacen las diferenciaciones de estatus: nacimiento, características personales, logro, posesiones y autoridad formal. Las cinco bases pueden verse como estableciendo estatus en grupos de trabajo. Por ejemplo, un empleado puede alcanzar un alto estatus porque es el hijo del jefe (nacimiento), el miembro más brillante o fuerte del grupo (características personales), el mejor intérprete (logro), el más rico o mejor pagado (posesiones), o el capataz o supervisor (autoridad formal).

Motivos de los Sistemas de Estado. Los sistemas de estado se pueden ver en la mayoría de las organizaciones. Diferenciamos entre empleados de cuello azul y cuello blanco (e incluso de cuello rosa y dorado), comerciantes calificados y trabajadores no calificados, gerentes senior y junior, altos triunfadores y bajos logros, y empleados populares e impopulares. ¿Por qué hacemos esto? En esencia, la diferenciación de estatus en las organizaciones (y sus símbolos de estatus relacionados) tiene cuatro propósitos: ²¹

Motivación. Atribuimos estatus a las personas como recompensas o incentivos para el desempeño y el logro. Si un alto logro es reconocido como comportamiento positivo por una organización, los individuos están más dispuestos a hacer esfuerzo.

Identificación. Los símbolos de estado y estatus proporcionan señales útiles para el comportamiento aceptable en nuevas situaciones. En el ejército, por ejemplo, las insignias de rango rápidamente dicen a los miembros quién tiene autoridad y quién debe ser obedecido. De igual manera, en los negocios, los títulos tienen la misma finalidad.

Dignificación. A las personas se les suele atribuir estatus como medio de significar el respeto que se les debe. El atuendo de un clérigo, por ejemplo, identifica a un representante de la iglesia.

Estabilización. Finalmente, los sistemas de estado y los símbolos facilitan la estabilización en un ambiente turbulento al proporcionar una fuerza para la continuidad. Los patrones de autoridad, las relaciones de roles y las interacciones interpersonales se ven afectados y, de hecho, definidos por el sistema de estatus vigente. En consecuencia, se reduce mucha ambigüedad en la situación laboral.

El estatus se puede conferir a un individuo de muchas maneras diferentes. Una forma común en las organizaciones es a través de la asignación y decoración de oficinas. John Dean, abogado del expresidente Nixon, da la siguiente cuenta sobre el estatus en la Casa Blanca:

Todos [en el Staff de la Casa Blanca] jugaban por un puesto cercano al oído del Presidente, e incluso un observador sin experiencia podía percibir cambios diminutos en el estatus. El éxito y el fracaso se podían ver en el tamaño, la decoración y la ubicación de las oficinas. Cualquiera que se mudara a una oficina más pequeña estaba bajando. Si un carpintero, ebanista o colgador de papel tapiz estaba ocupado en la oficina de alguien, esta era la señal segura de que estaba en aumento. Todos los días, los obreros se arrastraban sobre el complejo de la Casa Blanca como hormigas. Los transportistas se ocupaban del continuo barajado de muebles de una oficina a otra a medida que la gente entraba, subía, bajaba o salía. Aprendimos a leer los cambios de oficina como un índice de las luchas internas de poder burocráticas. El gasto era irrelevante para Haldeman... Una vez nos contestó cuando discutimos si deberíamos revelar tal gasto: “Este lugar es un monumento nacional, y no puedo evitarlo si los últimos tres Presidentes lo dejan ir al infierno”. En realidad, los costos tuvieron menos que ver con la idoneidad de la Casa Blanca que con la necesidad de sus ocupantes de ver pruebas tangibles de su prestigio. ²²

Los negocios modernos que buscan atraer a los mejores talentos no cuentan con espacios de oficina que cuenten con un grupo de trabajadores aislados en sus propias oficinas amuralladas con puertas de 20 años de antigüedad. ²³

Un negocio de Orlando, por ejemplo, gastó alrededor de $330,000 en el diseño y construcción de su espacio.

Estado Incongruencia. Un aspecto interesante de los sistemas de status en las organizaciones es la noción de incongruencia de status. Esta situación existe cuando una persona es alta en ciertas dimensiones valoradas pero baja en otras, o cuando las características de una persona parecen inapropiadas para un trabajo en particular. Ejemplos de incongruencia de estatus incluyen el estudiante universitario que toma un trabajo de limpieza durante el verano (generalmente referido como el “chico universitario” por los otros conserjes), el hijo del presidente que se abre camino a través de la jerarquía organizacional (a un ritmo acelerado, no hace falta decir que), o el joven rápido- gerente de seguimiento que es ascendido a un nivel típicamente ocupado por empleados mayores.

La incongruencia de estatus presenta problemas para todos los involucrados. El individuo puede convertirse en blanco de hostilidad y celos por parte de compañeros de trabajo que sienten que el individuo se ha elevado por encima de su posición. Los compañeros de trabajo, en cambio, pueden verse obligados a reconocer su propia falta de éxito o logro. Uno podría preguntarse, por ejemplo, “¿Por qué este joven ha sido promovido sobre mí cuando tengo más antigüedad?” Al menos dos recursos para este conflicto están a disposición de los directivos. Una organización puede (1) seleccionar o promover solo aquellos individuos cuyas características sean congruentes con el trabajo y el grupo de trabajo, y (2) intentar cambiar los valores del grupo. Ninguna de estas posibilidades parece realista ni justa. Por lo tanto, las organizaciones dinámicas que realmente recompensan los altos logros (en lugar de la antigüedad) deben aceptar algún nivel de conflicto resultante de la incongruencia de estatus.

expandiéndose por todo el mundo

Status Systems en los negocios japoneses

En Japón, la etiqueta no es simplemente una receta para respuestas sociales adecuadas, es una guía completa para conducirse en todas las interacciones sociales. En la raíz de este sistema de interacción social se encuentra el estatus de uno dentro de la organización y la sociedad.

Los efectos del estatus en Japón se pueden ver de muchas maneras. Por ejemplo, cuando dos empresarios se encuentran por primera vez, intercambian tarjetas de presentación, incluso antes de saludarse entre sí. Después de leer atentamente las tarjetas, cada uno conoce con precisión el rango (y estatus) del otro en la jerarquía organizacional y, por lo tanto, cómo responder. La persona con el estatus inferior debe inclinarse más bajo que la persona con el estatus superior.

Además, cuando cuatro directivos se suben a un automóvil, el estado determina dónde se sentará cada uno. Esto se muestra en la Prueba 9.6, donde se puede ver que el gerente más importante (de mayor estatus) se sentará en el asiento trasero, directamente detrás del conductor. De igual manera, cuando cuatro directivos ingresan a un elevador, el menos senior se para frente a los controles del elevador, con el más senior detrás. En una sala de reuniones o en un restaurante, el asiento más honrado está más alejado de la puerta, mientras que el menos honrado es el más cercano a la puerta. Incluso dentro de la propia sala de reuniones, un sofá se considera de mayor rango que los sillones.

Prueba 9.6 El lugar de honor en Japón (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Claramente, el estatus juega un papel importante en las sociedades japonesas (y varias otras de Asia Oriental). El estatus reconoce la edad (una variable cultural importante en estas sociedades) y le dice a todos los involucrados cómo comportarse. Aunque tales prácticas prescriptivas pueden parecer extrañas para muchos occidentales, es bastante natural en Japón. De hecho, muchos japoneses sienten que tales pautas son útiles y convenientes para definir las relaciones sociales, evitar situaciones incómodas y hacer que las transacciones comerciales sean más cómodas y productivas. Independientemente de que esta percepción sea exacta o no, los sistemas de estatus son un hecho de la vida que deben ser reconocidos por los gerentes occidentales que intentan hacer negocios en Asia. La falta de comprensión de tales patrones sociales pone al gerente occidental en una clara desventaja.

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Fuentes: Allison, “Utiles modales de negocios japoneses para impresionar a un cliente o invitado”, Fast Japan, 21 de octubre de 2016; M. Yazinuma y R. Kennedy, “La vida es tan simple cuando conoces tu lugar”, Intersect, mayo de 1986, pp. 35—39.

Cohesividad de grupo

Una quinta característica de los grupos de trabajo es la cohesión grupal. Todos hemos entrado en contacto con grupos cuyos miembros sienten un alto grado de camaradería, espíritu grupal y unidad. En estos grupos, los individuos parecen estar preocupados por el bienestar de otros miembros del grupo así como el del grupo en su conjunto. Hay un sentimiento de “nosotros contra ellos” que crea una cercanía entre ellos. A este fenómeno se le llama cohesión grupal. Más específicamente, la cohesión grupal puede definirse como la medida en que los miembros individuales de un grupo están motivados para permanecer en el grupo. Según Shaw, “Los miembros de grupos altamente cohesionados son más enérgicos en las actividades grupales, es menos probable que estén ausentes de las reuniones grupales, están contentos cuando el grupo tiene éxito y tristes cuando falla, etc., mientras que los miembros de grupos menos cohesionados están menos preocupados por las actividades del grupo”. ²⁴

Consideraremos dos aspectos primarios de la cohesión de los grupos de trabajo. Primero, nos fijamos en las principales causas de cohesión. Después de esto, examinamos sus consecuencias. Determinantes de la Cohesividad de Grupo. ¿Por qué algunos grupos de trabajo desarrollan un alto grado de cohesión grupal mientras que otros no? Para responder a esta pregunta, tenemos que examinar tanto la composición del grupo como varias variables situacionales que juegan un papel en la determinación del grado de cohesión. Los principales factores que influyen en la cohesión del grupo se muestran en la Prueba 9.7. ²⁵ Entre ellos se encuentran los siguientes:

Prueba 9.7 Determinantes y consecuencias de la cohesión grupal (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

• Homogeneidad de grupo. Cuanto más homogéneo sea el grupo, es decir, cuantos más miembros compartan características y antecedentes similares, mayor será la cohesión.
• Madurez grupal. Los grupos tienden a volverse más cohesivos simplemente como resultado del paso del tiempo. La interacción continua durante largos períodos de tiempo ayuda a los miembros a desarrollar una cercanía nacida de experiencias compartidas.
• Tamaño del grupo. Los grupos más pequeños tienen un tiempo más fácil para desarrollar la cohesión, posiblemente debido a los patrones de interacción interpersonal menos complejos.
• Frecuencia de interacción. Los grupos que tienen mayores oportunidades de interactuar de manera regular o frecuente tienden a ser más cohesivos que los grupos que se reúnen con menos frecuencia o cuyos miembros están más aislados.
• Objetivos de grupo claros. Los grupos que saben exactamente lo que están tratando de lograr desarrollan una mayor cohesión, en parte por un sentido compartido de misión y la ausencia de conflicto sobre la misión.
• Competencia o amenaza externa. Cuando los grupos sienten amenaza u hostilidad externa, tienden a unirse más estrechamente. Hay, en efecto, “seguridad en los números”.
• Éxito. El éxito grupal en una tarea previa a menudo facilita una mayor cohesión y una sensación de “lo hicimos juntos”.

En otras palabras, una amplia variedad de factores pueden influir en la cohesión del grupo de trabajo. Se desconoce la manera precisa en que ocurren estos procesos. Aun así, los directivos deben reconocer la existencia de ciertas fuerzas de cohesión grupal para que comprendan la naturaleza de las dinámicas grupales en las organizaciones. El segundo aspecto de la cohesión grupal que deben ser entendidos por los directivos se relaciona con sus consecuencias.

Consecuencias de la Cohesividad de Grupo. Como se muestra en la Prueba 9.7, también se pueden identificar varias consecuencias de la cohesión grupal. La primera y más obvia consecuencia es el mantenimiento de la membresía. Si el atractivo del grupo es suficientemente más fuerte que el atractivo de los grupos alternativos, entonces esperaríamos que el individuo permaneciera en el grupo. De ahí que las tasas de rotación deben ser bajas.

Además, la alta cohesión grupal generalmente proporciona al grupo un poder considerable sobre los miembros del grupo. El poder de un grupo sobre los miembros depende del nivel de resultados que los miembros esperan recibir del grupo en comparación con lo que podrían recibir por medios alternos. Cuando se considera que el grupo es altamente instrumental para lograr metas personales, los individuos generalmente se someterán a la voluntad del grupo.

Tercero, los miembros de grupos altamente cohesionados tienden a exhibir una mayor participación y lealtad. Diversos estudios han demostrado que a medida que aumenta la cohesión, hay una comunicación más frecuente entre los miembros, mayor grado de participación en actividades grupales y menos ausentismo. Además, los miembros de grupos altamente cohesionados tienden a ser más cooperativos y amigables y generalmente se comportan de manera diseñada para promover la integración entre los miembros.

Cuarto, los miembros de grupos altamente cohesionados generalmente reportan altos niveles de satisfacción. De hecho, el concepto de cohesión grupal casi exige que todo esto sea así, porque es poco probable que los integrantes tengan ganas de quedarse con un grupo con el que están insatisfechos.

Por último, ¿cuál es el efecto de la cohesión grupal en la productividad? Aquí no existe una relación clara. En cambio, la investigación muestra que la medida en que se relacionan la cohesión y la productividad se ve moderada por la medida en que los miembros del grupo aceptan metas organizacionales. Esto se muestra en la Muestra 9.8. Específicamente, cuando la cohesión y aceptación de las metas organizacionales son altas, el desempeño probablemente será alto. Cuando la aceptación es alta pero la cohesión es baja, el rendimiento del grupo suele ser moderado. Finalmente, el rendimiento generalmente será bajo cuando la aceptación de metas sea baja independientemente del grado de cohesión del grupo. En otras palabras, es más probable que se produzca un alto rendimiento cuando equipos altamente cohesionados aceptan los objetivos de la organización. En este momento, ambas fuerzas para el desempeño son congruentes.

Exhibición 9.8 Cohesividad grupal, acuerdo de metas y desempeño (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

gestionar el cambio

Cohesividad de grupo

En la industria automotriz innovadora de rápido movimiento, siempre es importante estar pensando en mejorar y mantenerse por delante de la competencia. Sin embargo, para Ford y Chevrolet tienen vehículos tan populares —el F-150 y el Volt híbrido, respectivamente— que encontrar formas de mejorarlos sin quitarles las cualidades que los hacen populares es clave.

Con el F-150, Ford tuvo uno de los vehículos más vendidos desde hace más de 30 años, pero mejorar su vehículo más popular vino con sus desafíos. En 2015, el equipo quiso introducir un motor EcoBoost económico de seis cilindros y una carrocería totalmente de aluminio. El equipo estaba preocupado por el mercado y esperaba que los clientes aceptaran el cambio a su amada camioneta.

La planeación comenzó 18 meses antes, trabajando en equipos de trabajo paralelos en diversas partes del proyecto. Cada equipo era responsable de una parte del proyecto general, y con frecuencia se reunían para asegurarse de que estaban trabajando de manera coherente para crear un vehículo viable. La pieza más exitosa de la dinámica para Ford fue la capacidad de los equipos para compartir comentarios. Pete Reyes expresa la mentalidad de trabajo en equipo: “Todos cruzan fronteras, y regresaron con todos los comentarios que dieron forma a lo que vamos a hacer”.

Tener cohesión de equipo fue en última instancia lo que llevó a Ford a la línea de meta. Con más de 1,000 miembros del equipo general, los empleados pudieron lograr un vehículo verdaderamente viable que pesaba 700 libras menos, así como un sinnúmero de otras innovaciones que le dieron al camión un 29 por ciento más de economía de combustible.

“Nos pegamos a objetivos comunes.. No creo que vuelva a trabajar en un equipo tan apretado”, declaró Reyes sobre su equipo de gerentes de desarrollo. Como resultado de su cercano trabajo en equipo, Ford anunció ganancias del tercer trimestre de 1.9 mil millones, un aumento de 1.1 mil millones con respecto a 2014.

Preguntas:

1. ¿Qué retos tiene que tener en cuenta un proyecto grande como el F-150 de Ford para el éxito?
2. ¿Qué tipo de equipos de trabajo empleó Ford a lo largo de su proyecto para obtener los mejores resultados?
3. ¿Se pueden traducir los éxitos de Ford en otros equipos más pequeños? ¿Cómo aplicarías sus mejores prácticas a un ambiente de trabajo propio?

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Fuentes: J. Motivalli, “5 empresas inspiradoras que confían en el trabajo en equipo para tener éxito”, Success, 16 de febrero de 2016, https://www.success.com/5-inspiring-...be-successful/; “El camión F-150 más patentado de 2015 completamente nuevo en la historia de Ford: las nuevas innovaciones refuerzan el servicio ligero de próxima generación Pickup,” Ford Media Center, 23 de mayo de 2014, media.ford.com/content/fordmedia/fna/us/es/ noticias/2014/05/23/todo-nuevo-2015-f-150-camión-más-patentados-en-ford-history—nuevo-inno.html; P. Friedman, “Body of Work”, sitio web corporativo de Ford, accedido, 13 de diciembre de 2018, corporate.ford.com/ innovación/f-150-cuerpo-de-⸺- work.html.

comprobación de concepto

• Explique qué son los roles de trabajo.
• ¿Qué papel juega el tamaño del grupo en las interacciones de los miembros del grupo?
• ¿Qué son las normas grupales y qué papel juegan hacia la cohesión grupal?