2.1: Liderar estratégicamente

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Objetivos de aprendizaje

Después de leer este capítulo, deberías ser
capaz de entender y articular las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué son la visión, la misión y las metas, y por qué son
importantes para las organizaciones?
¿Cómo deben analizar los ejecutivos el
desempeño de sus organizaciones?
¿De qué manera puede ayudar o dañar a una
organización tener un CEO
famoso y una fuerte orientación empresarial?

Las preguntas se están gestando en Starbucks

El imperio global de Starbucks incluye esta tienda en Seúl,
Corea del Sur.

Wikimedia Commons — dominio público.

El 30 de marzo de 2011, marcó el cuadragésimo aniversario de la apertura de la primera tienda Starbucks para los negocios en Seattle, Washington. Desde sus humildes comienzos, Starbucks creció hasta convertirse en la compañía de cafeterías más grande del mundo al tiempo que enfatizó la importancia de los objetivos tanto financieros como sociales. Al crear miles de tiendas en decenas de países, la compañía navegó por muchos períodos interesantes. Los últimos años fueron una época particularmente fascinante.

A principios de 2007, Starbucks parecía tener mucho éxito, y sus acciones valían más de 35 dólares por acción. Para 2008, sin embargo, la economía se estaba desacelerando, la competencia en el negocio del café se estaba calentando y el desempeño de Starbucks se había vuelto decepcionante. En una impresionante inversión de la fortuna, las acciones de la firma valían menos de 10 dólares por acción a finales de año. Los accionistas ansiosos se preguntaban si la caída de Starbucks continuaría o si la compañía que alguna vez volaba de alto nivel volvería a sus formas ganadoras.

Cabalgando al rescate estuvo Howard Schultz, el carismático y visionario fundador de Starbucks que había renunciado como director ejecutivo ocho años antes. Schultz volvió a tomar el timón y trabajó para darle la vuelta a la compañía enfatizando su declaración de misión: “inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un vecindario a la vez (Starbucks)”. Alrededor de mil tiendas de bajo rendimiento se cerraron permanentemente. Miles de otras tiendas cerraron por unas horas para que los baristas pudieran ser reentrenados para hacer bebidas inspiradoras. Las ofertas de comida se renovaron para garantizar que el café, no los sándwiches de desayuno, fueran el aroma principal que tentaba a los clientes dentro de los puntos de venta de Starbucks.

Para cuando llegó el cuadragésimo aniversario de Starbucks, Schultz había llevado a su compañía a recuperar la excelencia, y el precio de sus acciones estaba por encima de los 35 dólares por acción. En marzo de 2011, Schultz resumió la situación al señalar que “en los últimos tres años, hemos transformado completamente la compañía, y la salud de Starbucks es bastante buena. Pero no creo que este sea un momento para celebrar o correr alguna vuelta de victoria. Tenemos mucho trabajo que hacer (Starbucks, 2011)”. En efecto, se asomaban preguntas importantes. ¿Podría mejorar aún más el rendimiento? ¿Cuánto tiempo permanecería Schultz en la compañía? ¿Podría el eventual sucesor de Schultz mantener el enfoque empresarial de Schultz y mantener a Starbucks enfocado en su misión?

Referencias

Starbucks, Nuestra declaración de misión de Starbucks. Recuperado de http://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement. Consultado el 31 de marzo de 2011.

Starbucks, Onward: Cómo Starbucks luchó por su vida sin perder el alma por Howard Schultz]. 2011, 28 de marzo. Libros NPR. Recuperado de http://www.npr.org/2011/03/28/134738487/starbucks-ceo-can-you-get-big-and-stay-small.