2.4: El CEO como Celebridad
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Objetivos de aprendizaje
- Entender los beneficios y costos del estatus de celebridad de CEO.
- Enumere y defina los cuatro tipos de CEOs en función de las diferencias de fama y reputación.
- Ser capaz de ofrecer un ejemplo de cada uno de los cuatro tipos de CEOs
Tabla 2.7 Director General
En la parte superior de cada organización se encuentra una oficina del director ejecutivo (CEO) que se desempeña como el principal arquitecto de su estrategia y, en muchos casos, como la cara de la organización. Algunos directores ejecutivos como Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Richard Branson y Oprah Winfrey tienen suficiente personalidad e influencia en los negocios y la sociedad para que se conviertan en celebridades, al igual que las estrellas del deporte y de cine. El estatus de celebridad puede proporcionar una gran visibilidad a una organización, pero también puede causar daño si un CEO comete errores importantes. En tanto, otros directores ejecutivos trabajan en relativa oscuridad. Algunos producen buenos resultados que escapan a la atención pública, mientras que otros deben estar agradecidos de que su pobre trabajo pase desapercibido. Considerar juntos la fama relativa y la reputación de los directores ejecutivos nos permite identificar cuatro tipos de CEOs.
Reputación de CEO
| Baja reputación de CEO | Alta reputación de CEO | |
|---|---|---|
| Alta fama de CEO | Scoundrels: a principios de la década de 2000, varios directores ejecutivos de alto perfil jugaron un papel central en los escándalos éticos. Uno de ellos fue el director general de Enron, Kenneth Lay, quien en 2006 fue condenado por delitos relacionados con abuso corporativo y fraude contable. Posteriormente se suicidó. | Iconos: una rara combinación de estilo y sustancia lleva a estos directores ejecutivos a convertirse en nombres familiares. El “Oráculo de Omaha” Warren Buffett ha asesorado a presidentes, y las cartas anuales que escribe a sus accionistas son tan influyentes como cualquier informe creado por la Reserva Federal y otras instituciones financieras. |
| Fama baja del CEO | Asesinos silenciosos: estos directores ejecutivos desconocidos pueden ser tan dañinos para sus firmas como los sinvergüenzas famosos. Harding Lawrence, ex director general de la ahora desaparecida aerolínea Braniff International, cometió un gran error al expandir la aerolínea demasiado rápido. Lawrence fue despedido antes de que la firma se hundiera en bancarrota. Para cuando Braniff desapareció en la historia, las malas decisiones de Lawrence quedaron en gran parte olvidadas. | Gemas Ocultas—Estos directores ejecutivos realizan sus trabajos admirablemente, pero carecen de fama. Muchos prefieren evitar el foco de atención, pero son muy conocidos por sus cautelosos competidores. Anne Mulcahy, directora general de Xerox, es una joya oculta cuya evitación de la atención de los medios puede provenir de sus humildes raíces como vendedora de fotocopiadoras. |
Beneficios y Costos de CEO Celebrity
Lo bueno de ser una celebridad es que cuando aburres a la gente, piensan que es su culpa. -
-Henry Kissinger, ex secretario de Estado de Estados Unidos
La palabra celebridad rápidamente trae a la mente actores, estrellas del deporte y músicos. Algunos directores ejecutivos, como Bill Gates, Oprah Winfrey, Martha Stewart y Donald Trump, también alcanzan el estatus de celebridad. Los CEOs famosos no son un fenómeno nuevo. A principios del siglo XX, barones industriales como Henry Ford, John D. Rockefeller y Cornelius Vanderbilt eran nombres familiares. Sin embargo, en la era actual de los medios masivos e instantáneos, los CEOs famosos se han vuelto más prevalentes y visibles (Cuadro 2.7) (Ketchen, et. al., 2008).
Tanto los beneficios como los costos están asociados con la celebridad del CEO. Como sugiere la cita de Henry Kissinger, la celebridad confiere una mística y reverencia que se puede aprovechar de diversas maneras. La celebridad del CEO puede servir como un activo intangible para la firma del CEO y puede aumentar las oportunidades disponibles para la firma. Contratar o desarrollar un CEO famoso puede aumentar el precio de las acciones, mejorar la imagen de una empresa y mejorar la moral de los empleados y otras partes interesadas. Sin embargo, emplear a un CEO famoso también conlleva riesgos para una organización. Una mayor atención a la firma a través del famoso CEO significa que se magnifican las brechas entre el desempeño real y el esperado de la firma. Además, si un CEO famoso actúa de manera poco ética o ilegal, lo más probable es que la firma del CEO reciba mucha más atención mediática que otras firmas con problemas similares (Ranft, et. al., 2006).
También hay beneficios personales y riesgos asociados con la celebridad para el CEO. Los CEOs famosos tienden a recibir mayores compensaciones y beneficios laborales que sus colegas. Es probable que los directores ejecutivos famosos disfruten de un mayor poder de prestigio, lo que facilita las invitaciones para servir en los consejos de administración de otras firmas y crea oportunidades para establecer contactos con otras “élites gerenciales”. Celebrity también puede proporcionar a los directores ejecutivos un efecto de “beneficio de la duda” que protege contra sanciones rápidas por caídas en el desempeño de la firma y el precio de las acciones. Sin embargo, la celebridad también crea costos potenciales para las personas. Los directores ejecutivos famosos enfrentan una erosión de reputación más grande y duradera si su desempeño laboral y su comportamiento son inconsistentes con su imagen de celebridad. Los directores ejecutivos famosos enfrentan un mayor escrutinio personal de los medios, y sus amigos y familiares a menudo deben soportar una mayor atención en su vida personal y pública. En consecuencia, los directores ejecutivos sabios intentarán comprender y manejar su estatus de celebridad (Wade, et. al., 2008).
Tipos de CEOs
Los íconos son CEOs que poseen fama y una fuerte reputación. El CEO icono combina estilo y sustancia en la ejecución de sus responsabilidades laborales. Mary Kay Ash, Richard Branson, Bill Gates y Warren Buffett son buenos ejemplos de íconos. La fallecida Mary Kay Ash fundó Mary Kay Cosmetics Corporation. El gran éxito de la firma y los métodos motivacionales poco convencionales de Ash, como recompensar a los representantes de ventas con Cadillacs rosados, la hicieron famosa. En parte porque enfatizó en ayudar a otras mujeres a tener éxito y prácticas comerciales éticas, Mary Kay Ash también tuvo una reputación muy positiva. Richard Branson ha creado un imperio con más de cuatrocientas empresas, entre ellas Virgin Atlantic Airways y Virgin Records. El estatus de celebridad de Branson lo llevó a protagonizar su propio programa basado en la realidad. También ha aparecido en series de televisión como Baywatch y Friends, además de varios cameos en grandes películas. Bill Gates, fundador y ex CEO de Microsoft, también tiene fama y una reputación en gran parte positiva. Gates es un proverbial “nombre familiar” en la tradición de Ford, Rockefeller y Vanderbilt. También aparece habitualmente entre las “100 personas más influyentes” de la revista Time y ha recibido recepciones de “estrellas de rock” en India y Vietnam en los últimos años.
Warren Buffett es quizás el ejecutivo más conocido de Estados Unidos. Como director general de Berkshire Hathaway, ha acumulado una riqueza estimada en 62 mil millones de dólares y fue la persona más rica del mundo a partir de marzo de 2008. Los conocimientos de negocios de Buffett tienen un nivel de respeto que quizás no tiene rival. Muchos en las comunidades de inversión y formulación de políticas prestan atención cuidadosa a sus opciones de inversión y a su comentario sobre las condiciones económicas. A pesar de la inmensa riqueza y éxito de Buffett, su reputación se centra en la humildad y la generosidad. Buffett evita el brillo de Wall Street y lleva cincuenta años viviendo en una casa que compró en Omaha, Nebraska, por $31,000. En tanto, su donación de 2006 de aproximadamente $30 mil millones a la Fundación Bill y Melinda Gates fue la donación caritativa más grande de la historia.
Los directores ejecutivos que muestran altos niveles de fama relativa pero bajos niveles de reputación están en el grupo llamado sinvergüenzas. Estos CEOs son bien conocidos pero vilipendiados. La fallecida Leona Helmsley era una sinvergüenza prototípica. La vida de Leona Helmsley fue una historia clásica de harapos a riquezas. Nacida de padres inmigrantes, Helmsley se convirtió en multimillonaria a través de su trabajo como jefa de un extenso imperio hotelero e inmobiliario. Si bien ciertamente famosa, su reputación era todo menos positiva, como lo refleja su apodo: la Reina de la Media. Durante el juicio de Helmsley por fraude fiscal, su ama de llaves la citó proclamando: “No pagamos impuestos. Sólo la gente pequeña paga impuestos”. Después de veintiún meses de cárcel, Helmsley estaba obligada a realizar 750 horas de servicio comunitario. A esta sentencia se sumaron ciento cincuenta horas luego de que se descubrió que los empleados habían realizado algunas de sus horas de servicio. La aparente arrogancia de Helmsley, combinada con su crueldad hacia los empleados y su reputación como el matón definitivo en el lugar de trabajo, consolidó su posición de sinvergüenza.
Los escándalos de gobierno corporativo de principios de la década de 2000 revelaron a varios directores ejecutivos como sinvergüenzas. Quizás los más conocidos fueron Kenneth Lay y Dennis Kozlowski. Ambos hombres saltaron a la fama ya que el éxito de sus firmas y los precios de las acciones se dispararon pero se deshicieron por actividades dudosas. Lay fue venerado una vez como hijo de un pobre ministro que fundó Enron y lo convirtió en un gigante en el negocio de la energía. En 2001, sin embargo, se convirtió en el rostro de abusos corporativos en Estados Unidos luego de que el colapso de Enron provocara escenas, capturadas en televisión, de empleados que quedaron sin empleo y con cuentas de jubilación llenas de acciones inútiles de Enron. Lay fue condenado por fraude en 2006 pero murió antes de ser sentenciado.
También nacido en una familia pobre, Kozlowski comenzó en Tyco como contador y se abrió camino hasta la suite ejecutiva. En mayo de 2001, un artículo de portada de BusinessWeek alabó a Kozlowski como “el CEO más agresivo” del país y detalló su estrategia para convertir a Tyco en la siguiente General Electric mediante adquisiciones para obtener la primera o segunda posición en todas las industrias en las que compitió. Para 2002, la reputación de Kozlowski estaba en peligro. Fue acusado por evitar más de un millón de dólares en impuestos a las ventas sobre compras de arte. Historias mediáticas describieron en detalle una fiesta de cumpleaños de 2 millones de dólares que Kozlowski organizó para su esposa (facturando la mitad de ella a Tyco como función de compañía), un departamento de 19 millones de dólares que Tyco compró para él y muebles por valor de 11 millones de dólares para el departamento (incluida una infame cortina de ducha de $6,000). Las acusaciones de que Kozlowski y otro ejecutivo de Tyco le robaron cientos de millones de dólares a la firma finalmente llevaron a una sentencia de prisión de ocho a veinticinco años.
Las gemas ocultas son los CEOs que carecen de fama pero poseen una reputación positiva. Estos directores ejecutivos trabajan en relativa oscuridad mientras llevan a sus firmas al éxito. Su habilidad como ejecutivos es conocida principalmente por aquellos en su propia firma y por sus competidores. En muchos casos, la firma tiene cierto renombre debido a su éxito, pero el CEO sigue siendo desconocido. Por ejemplo, consideremos el caso de Anne Mulcahy. Mulcahy, CEO de Xerox, comenzó su carrera en Xerox como vendedora de fotocopiadoras. A pesar de construir una excelente reputación al rescatar a Xerox de cerca de la bancarrota, Mulcahy evita la fama y la publicidad. Si bien es conocida por liderar con éxito Xerox con el ejemplo y estar dispuesta a volar a cualquier parte para conocer a un cliente, evita a los analistas de acciones y reporteros
Los asesinos silenciosos son el cuarto y último grupo de directores ejecutivos. A estos directores ejecutivos se les pasa por alto y se ignoran fuentes de daño a sus firmas. Si bien los sinvergüenzas son monitoreados y escrutados de cerca por los medios de comunicación, puede que sea demasiado tarde antes de que se detecte la mala ética o incompetencia de los asesinos silenciosos. En este sentido, los asesinos silenciosos a veces son peores que los sinvergüenzas. Un ejemplo de un asesino silencioso es Harding Lawrence, ex director general de la difunta Braniff International. Lawrence inició una expansión masiva de la aerolínea luego de la desregulación de la industria a fines de la década de 1970. El resultado fue una empresa hinchada, mal equipada para sobrevivir al entorno extremadamente competitivo que evolucionó a principios de la década de 1980. Howard Putnam, director general de una pequeña aerolínea regional llamada Southwest Airlines, fue contratado en un esfuerzo fallido por salvar a la compañía. Para cuando Braniff quebró, Putnam se quedó para explicar su desaparición, y el nombre del principal culpable estaba casi olvidado. Irónicamente, si Putnam hubiera declinado la oportunidad de tratar de salvar a Braniff, quizás él y no Herb Kelleher se habría convertido en un ícono al frente de Southwest.
Estrategia en el cine
Iron Man
¿Tony Stark se ha vuelto loco? Esta fue la pregunta que muchos actores de Stark Industries se estaban haciendo en el éxito de taquilla de 2008 Iron Man. Tony Stark, CEO de Stark Industries, sorprendió a sus accionistas, empleados y al mundo cuando anunció que estaba cambiando la misión de Stark Industries de ser uno de los principales fabricantes de armas del mundo a ser un productor de energía limpia y socialmente responsable. Tras su anuncio, Stark enfrentó una feroz oposición de su junta directiva, empleados, medios de comunicación y clientes como el ejército estadounidense. Los cambios en Stark Industries atrajeron una tremenda atención en parte debido al glamoroso estatus de Stark como CEO famoso. Inicialmente, Stark es visto por el público como un sinvergüenza que presta poca atención al impacto social que produce su compañía. Después de cambiar la dirección de Stark Industries, sin embargo, Stark es visto como un ícono que está tan atento al desempeño social de la compañía como a su desempeño financiero. Iron Man ilustra que si bien cambiar elementos como la misión firme y el estatus de CEO es difícil, no es imposible.
Rehabilitación de Celebridades
Todo lo que diga o haga ahora corre el riesgo de aparecer en la portada de un diario nacional y por lo tanto, necesito ser mucho más consciente de las implicaciones de todo lo que digo o hago en todas las situaciones.
John Mackey, CEO de Whole Foods Market
Lograr el nivel de éxito que provoca la celebridad rara vez es un proceso completamente fluido. Incluso los directores ejecutivos famosos bien considerados rara vez tienen una reputación totalmente intacta. Bill Gates ha sido retratado como un genio despiadado y retorcido, por ejemplo, mientras que el director general de General Electric, Jack Welch, fue atacado en medios de comunicación por una aventura extramatrimonial.
Uno de los casos recientes más interesantes de una reputación empañada se centra en John Mackey, fundador y CEO de Whole Foods Market. Su estrategia de ofrecer alimentos orgánicos y altos niveles de servicio permitió a Whole Foods forjarse un nicho rentable y creciente en una industria cuyos márgenes generales han sido exprimidos ya que los Supercentros de Walmart han ganado participación de mercado. Bajo el liderazgo de Mackey, el precio de las acciones de Whole Food se triplicó de 2001 a 2006. Los esfuerzos de Mackey para hacer que los suministros de alimentos sean más saludables y su enfoque de gestión centrado en el trabajo en equipo atrajeron publicidad, y apareció dirigido al estatus de ícono.
Pero en 2007 Mackey y Whole Foods se sintieron avergonzados por la revelación de que Mackey había estado publicando anónimamente información negativa sobre un rival, Wild Oats, en línea. A través de su personaje en línea “rahodeb” (una mezcla del nombre de su esposa), Mackey aseveró que las acciones de Wild Oats estaban sobrevaloradas y que la firma se dirigía a la bancarrota. Esto fue visto por algunos observadores como un posible esfuerzo para manipular el precio de las acciones de Wild Oats antes de una adquisición propuesta por Whole Foods. En tanto, en correos electrónicos a otros ejecutivos de Whole Foods, Mackey señaló que la adquisición de Wild Oats podría permitirles evitar “guerras de precios desagradables”. Esto llamó la atención de los reguladores de la Comisión Federal de Comercio (FTC) que estaban preocupados por las implicaciones antimonopolio de la adquisición.
¿Qué debe hacer un CEO cuando su reputación recibe un golpe? Como dice el viejo refrán, la honestidad es la mejor política. Un ejemplo lo ofrece David Neeleman, fundador y CEO de JetBlue. La reputación de JetBlue y Neeleman recibió un duro golpe luego de una debacle ampliamente reportada en febrero de 2007 en la que los viajeros quedaron varados en aviones por excesivos periodos de tiempo durante un ajetreado fin de semana festivo. Neeleman dio un paso gigante para restaurar tanto su reputación como la de JetBlue al emitir una disculpa pública y sincera. No solo emitió una disculpa por escrito a los clientes sino que también compró anuncios de página completa en periódicos, publicó una disculpa en video en línea y creó una nueva “declaración de derechos” para los clientes de JetBlue.
Mackey se disculpó por sus acciones a través de su blog en 2008. Como parte de esta disculpa, Mackey reconoció que no había logrado reconocer cómo cambian las expectativas cuando uno se convierte en celebridad. Mackey señaló que cuando Whole Foods era una empresa más pequeña, “rara vez me entrevistaban y pocas personas sabían o les importaba quién era yo. Yo no era una figura pública y no tenía ganas de convertirme en una”. A medida que su compañía crecía, sin embargo, Mackey se volvió objeto de más escrutinio. Como lo expresó Mackey, “En algún momento de los últimos 10 años pasé de ser una persona relativamente desconocida a convertirme en una figura pública. Lamento no tener la sabiduría para reconocer este hecho hasta hace muy poco (Mackey, 2008)”. Una gran parte de la gestión del estatus de celebridad es darse cuenta de que uno es de hecho una celebridad.
Llave para llevar
- La exposición mediática común a los directores ejecutivos modernos brinda la oportunidad para que dichos altos ejecutivos alcancen el estatus de celebridades. Si bien este estatus puede proporcionar beneficios positivos a sus firmas, como un mayor desempeño, los directores ejecutivos deben conocer y administrar el potencial de un mayor escrutinio asociado con este estatus.
Ejercicios
- ¿Se puede identificar otro ejemplo de un CEO famoso, como Cornelius Vanderbilt, que existía antes de la década de 1900?
- Identifica ejemplos de iconos, sinvergüenzas, gemas ocultas y asesinos silenciosos que no sean los que se ofrecen en esta sección.
- ¿Disfrutarías de la atención mediática asociada con la celebridad CEO, o preferirías esconderte del centro de atención? ¿Tu respuesta tiene implicaciones para tus futuras elecciones de carrera?
Referencias
Ketchen, D., Adams, G., & Shook, C. 2008. Comprensión y gestión de celebridades CEO. Horizontes empresariales, 51 (6), 529—534.
Mackey, John blog. 2008, 21 de mayo. Re: Disculpa. Recuperado de www2.wholefoodsmarket.com/blogs/jmackey/2008/05/21/back-to-blogging/ #more -26.
Ranft, A. L., Zinko, R., Ferris, G. R., & Buckley, M. R. 2006. Comercializar la imagen de la gestión: Los costos y beneficios de la reputación de CEO. Dinámica Organizacional, 35 (3), 279—290.
Wade, J. B., Porac, J. F., Pollock, T. G., & Graffin, S. D. 2008. CEOs estrella: ¿Beneficio o carga? Dinámica Organizacional, 37 (2), 203—210.