2.5: Orientación Emprendedora

Cuadro 2.8 Comprensión de la orientación emprendedora

Un famoso eslogan de Nike anima a la gente a “¡simplemente hacerlo!” Para las personas y organizaciones que han desarrollado una orientación emprendedora, “¡solo hazlo!” es una forma de vida. Si bien a menudo se asocia con el inicio de nuevos emprendimientos, una orientación emprendedora también puede ser muy valiosa para las organizaciones establecidas. A continuación describimos cada una de las cinco características asociadas a una orientación emprendedora: autonomía, agresividad competitiva, innovación, proactividad y toma de riesgos.

Autonomía — La tendencia a sacar ideas y verlas hasta su finalización.	La declaración de valores de Microsoft señala: “Asumimos grandes desafíos y nos enorgullecemos de verlos a través”. Por ejemplo, Microsoft abrazó un gran desafío a la hora de desarrollar y lanzar su sistema de juegos Xbox para competir con los líderes del mercado Nintendo y Sony.
Agresividad competitiva — La tendencia a desafiar intensa y directamente a los rivales en lugar de tratar de evitar la competencia.	Una de las declaraciones de misión pasadas de Nike —“ Experimentar la emoción de la competencia, ganar y aplastar a los competidores” — destaca su agresividad.
Innovatividad — La tendencia a perseguir ideas novedosas, procesos creativos y experimentación.	3M ha construido su negocio en torno a su declaración de misión: resolver problemas sin resolver de manera innovadora. 3M emplea a más de 7.000 investigadores y recibió cerca de 600 patentes en 2010. La innovación de 3M le ha llevado a desarrollar miles de productos (como Post-it notes y Scotch tape) que se venden en casi 200 países.
Proactividad — La tendencia a anticiparse y actuar sobre las oportunidades futuras en lugar de depender únicamente de los productos y servicios existentes.	Proactive Communications Inc. hace honor a su nombre al enfocarse en oportunidades emergentes e inusuales. La firma abraza contratos en zonas de guerra y áreas de desastres naturales que muchas veces son evitados por otras empresas de telecomunicaciones.
Toma de riesgos — La tendencia a tomar acciones audaces en lugar de ser cautelosos.	El lanzamiento de Virgin Galactic por Richard Brandson, una compañía que planea ofrecer vuelos espaciales suborbitales a pasajeros comerciales, refleja su amor por las empresas de alto riesgo y alta recompensa.

Objetivos de aprendizaje

1. Entender cómo pensar y actuar de manera emprendedora puede ayudar a organizaciones e individuos.
2. Enumerar y definir las cinco dimensiones de una orientación emprendedora.

El valor de pensar y actuar de manera emprendedora

Cuando se le pide que piense en un emprendedor, la gente suele ofrecer ejemplos como Howard Schultz, Estée Lauder y Michael Dell, individuos que han iniciado sus propios negocios exitosos de abajo hacia arriba que generaron un impacto duradero en la sociedad. Pero el pensamiento y el hacer emprendedor no se limitan a quienes comienzan en su cochera con una nueva idea, financiada por familiares o ahorros personales. Algunas personas en las grandes organizaciones están llenas de pasión por una nueva idea, dedican su tiempo a defender un nuevo producto o servicio, trabajan con actores clave en la organización para construir una circunscripción y luego encontrar formas de adquirir los recursos necesarios para llevar la idea a buen término. Pensar y comportarse de manera emprendedora también puede ayudar a la carrera de una persona. Algunos individuos emprendedores navegan exitosamente por los entornos de sus respectivas organizaciones y maximizan sus propias perspectivas de carrera identificando y aprovechando nuevas oportunidades (Cuadro 2.8) (Certo, et. al., 2009).

Como estudiante universitario, Michael Dell demostró una orientación empresarial al iniciar un negocio de actualización de computadoras en su dormitorio. Más tarde fundó Dell Inc.

Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

En la década de 1730, Richard Cantillon utilizó el término francés empresario, o literalmente “enterrador”, para referirse a quienes emprenden el trabajo por cuenta propia a la vez que aceptan un retorno incierto. En los años siguientes, los emprendedores también han sido referidos como innovadores de nuevas ideas (Thomas Edison), individuos que encuentran y promueven nuevas combinaciones de factores de producción (el agrupamiento de productos de Microsoft por parte de Bill Gates), y aquellos que explotan ideas oportunistas para expandir pequeñas empresas (Mark Zuckerberg en Facebook). Los elementos comunes de estas concepciones de los emprendedores son que hacen algo nuevo y que algunos individuos pueden hacer algo con oportunidades que otros no pueden.

La orientación empresarial (EO) es un concepto clave cuando los ejecutivos están elaborando estrategias con la esperanza de hacer algo nuevo y explotar oportunidades que otras organizaciones no pueden explotar. EO se refiere a los procesos, prácticas y estilos de toma de decisiones de las organizaciones que actúan de manera emprendedora (Lumpkin & Dess, 1996). El nivel de EO de cualquier organización se puede entender examinando cómo se apila en relación con cinco dimensiones: (1) autonomía, (2) agresividad competitiva, (3) innovación, (4) proactividad, (5) y toma de riesgos. Estas dimensiones también son relevantes para los individuos.

Autonomía

La autonomía se refiere a si un individuo o equipo de individuos dentro de una organización tiene la libertad de desarrollar una idea emprendedora y luego verla hasta su finalización. En una organización que ofrece alta autonomía, se ofrece a las personas la independencia requerida para llevar a buen término una nueva idea, sin trabas por los grilletes de la burocracia corporativa. Cuando los individuos y los equipos no se ven obstaculizados por las tradiciones y normas organizacionales, son capaces de investigar y defender de manera más efectiva nuevas ideas.

Algunas grandes organizaciones promueven la autonomía al empoderar a una división para que tome sus propias decisiones, establezca sus propios objetivos y administre sus propios presupuestos. Un ejemplo es el grupo PlayStation de Sony, que fue creado por el director de operaciones (COO) Ken Kutaragi, en gran parte independiente de la burocracia de Sony. Con el tiempo, el negocio de PlayStation fue responsable de casi todas las ganancias netas de Sony. Debido al éxito generado por el grupo autónomo de PlayStation, Kutaragi más tarde fue aprovechado para transformar el negocio principal de electrónica de consumo de Sony en un clon de PlayStation. En algunos casos, una unidad autónoma eventualmente se vuelve completamente distinta de la empresa matriz, como cuando Motorola escindió su exitoso negocio de semiconductores para crear Freescale.

Agresividad Competitiva

La agresividad competitiva es la tendencia a desafiar intensa y directamente a los competidores en lugar de tratar de evitarlos. Los movimientos agresivos pueden incluir la reducción de precios y el aumento del gasto en marketing, calidad y capacidad de producción. Un ejemplo de agresividad competitiva se puede encontrar en las campañas de marketing de Ben & Jerry's a mediados de la década de 1980, cuando Häagen-Dazs de Pillsbury intentó limitar la distribución de los productos de Ben & Jerry's. En respuesta, Ben & Jerry's lanzaron su “What's the Doughboy Afraid Of?” campaña publicitaria para desafiar las acciones de Pillsbury. Esta acción de marketing se combinó con una serie de demandas: Ben & Jerry's fue competitivamente agresivo tanto en el mercado como en la sala del tribunal.

Aunque los movimientos agresivos ayudaron a Ben & Jerry's, demasiada agresividad puede socavar el éxito de una organización. Una pequeña firma que ataca a rivales más grandes, por ejemplo, puede encontrarse en el lado perdedor de una guerra de precios. Establecer una reputación de agresividad competitiva puede dañar las posibilidades de una empresa de ser invitada a unirse a esfuerzos de colaboración como empresas conjuntas y alianzas. En algunas industrias, como la industria biotecnológica, la colaboración es vital porque ninguna empresa tiene los conocimientos y recursos necesarios para desarrollar y entregar nuevos productos. Por lo tanto, los ejecutivos deben desconfiar de tomar acciones competitivas que destruyan oportunidades para colaborar en el futuro.

Innovatividad

La innovación es la tendencia a perseguir la creatividad y la experimentación. Algunas innovaciones se basan en las habilidades existentes para crear mejoras incrementales, mientras que las innovaciones más radicales requieren habilidades completamente nuevas y pueden hacer que las habilidades existentes sean obsoletas. De cualquier manera, la innovación está dirigida a desarrollar nuevos productos, servicios y procesos. Aquellas organizaciones que tienen éxito en sus esfuerzos de innovación tienden a disfrutar de un desempeño más fuerte que las que no lo hacen.

Conocido por su servicio eficiente, FedEx ha presentado su Paquete Inteligente, que permite tanto a los remitentes como a los destinatarios monitorear la ubicación del paquete, la temperatura y la humedad. Este tipo de innovación es una adición bienvenida a la línea de FedEx para quienes se dedican al negocio del envío de productos delicados, como los órganos humanos. ¿Cómo generan las empresas este tipo de nuevas ideas que satisfacen las complejas necesidades de los clientes? Los innovadores perennes 3M y Google han encontrado algunas respuestas posibles. 3M envía nueve mil de su personal técnico en treinta y cuatro países a los lugares de trabajo de los clientes para experimentar de primera mano los tipos de problemas que encuentran los clientes cada día. Las dos características más populares de Google de su Gmail, la clasificación de hilos y el archivo ilimitado de correo electrónico, fueron sugeridas por primera vez por un ingeniero que estaba harto de sus propios problemas de correo electrónico. Ambas firmas permiten a los empleados utilizar una parte de su tiempo de trabajo en proyectos de su propia elección con el objetivo de crear nuevas innovaciones para la empresa. Este último ejemplo ilustra cómo múltiples dimensiones de EO, en este caso, autonomía e innovación, pueden reforzarse entre sí.

Ben & Jerry's muestra innovación al desarrollar una serie de sabores poco convencionales y creativos a lo largo del tiempo.

Flickr — CC BY-SA 2.0.

Proactividad

La proactividad es la tendencia a anticipar y actuar sobre las necesidades futuras en lugar de reaccionar ante los eventos después de que se desarrollen. Una organización proactiva es aquella que adopta una perspectiva de búsqueda de oportunidades. Dichas organizaciones actúan antes de cambiar la demanda del mercado y a menudo son las primeras en ingresar a nuevos mercados o “seguidores rápidos” que mejoran en los esfuerzos iniciales de los primeros motores.

Considere Proactive Communications, una pequeña firma acertadamente nombrada en Killeen, Texas. Desde sus inicios en 2001, esta firma ha brindado comunicaciones en ambientes hostiles, como Irak y áreas impactadas por el huracán Katrina. Ser proactivo en este caso significa estar dispuesto a ponerse un casco militar o dormir al aire libre, actividades a menudo evitadas por otras empresas de telecomunicaciones. Al abrazar oportunidades que otros temen, los ejecutivos de Proactive se han labrado un nicho lucrativo en un mundo tecnológico, ambiental y políticamente turbulento (Choi, 2008).

Toma de Riesgos

La toma de riesgos se refiere a la tendencia a realizar acciones audaces en lugar de cautelosas. Starbucks, por ejemplo, hizo un movimiento arriesgado en 2009 cuando presentó un nuevo café instantáneo llamado VIA Ready Brew. El café instantáneo ha sido visto por muchos bebedores de café como una bebida suave, pero Starbucks decidió que la oportunidad de distribuir su producto en un formato diferente valía la pena el riesgo de asociar su marca con el café instantáneo.

Si bien una creencia común sobre los emprendedores es que son tomadores de riesgos crónicos, las investigaciones sugieren que los emprendedores no perciben sus acciones como riesgosas, y la mayoría toman medidas solo después de usar la planeación y la previsión para reducir la incertidumbre (Simon, et. al., 2000). Pero la incertidumbre rara vez se puede eliminar por completo. Hace unos años, Jeroen van der Veer, director general de Royal Dutch Shell PLC, entró en un arriesgado acuerdo energético en el Lejano Oriente ruso. En su momento, van der Veer concedió que era demasiado pronto para saber si la mudanza sería exitosa (Certo, et. al., 2008). Apenas seis meses después, sin embargo, clientes en Japón, Corea y Estados Unidos habían comprado todo el gas natural que se espera que se produzca allí para los próximos veinte años. Si las inestabilidades políticas en Rusia y los desafíos en la construcción de oleoductos no amortiguan los rendimientos, Shell puede registrar una considerable ganancia de su participación del 27.5 por ciento en la empresa.

Construyendo una Orientación Emprendedora

Los ejecutivos pueden dar pasos para desarrollar una orientación empresarial más fuerte a lo largo de una organización y por los individuos para volverse más emprendedores ellos mismos. Para los ejecutivos, es importante diseñar sistemas y políticas organizacionales que reflejen las cinco dimensiones de la EO. Como ejemplo, se debe considerar cómo los sistemas de compensación de una organización fomentan o desalientan estas dimensiones. ¿Tomar riesgos sensibles se recompensa a través de aumentos y bonificaciones, independientemente de si los riesgos dan sus frutos, por ejemplo, o el sistema de compensación penaliza la toma de riesgos? Otras características organizacionales como el nivel de deuda corporativa pueden influir en la EO. ¿Los niveles de deuda corporativa ayudan o impiden la innovación? ¿La deuda está estructurada de tal manera que fomente la asunción de riesgos? Estas son preguntas clave para que los ejecutivos consideren.

El examen de algunas medidas de desempeño puede ayudar a los ejecutivos a evaluar la EO dentro de sus organizaciones. Para entender cómo se desarrolla la organización y refuerza la autonomía, por ejemplo, los altos ejecutivos pueden administrar encuestas de satisfacción de los empleados y monitorear las tasas de rotación de empleados. Las organizaciones que desarrollen efectivamente la autonomía deben fomentar un ambiente de trabajo con altos niveles de satisfacción de los empleados y bajos niveles de rotación. La innovación se puede medir considerando cuántos productos o servicios nuevos ha desarrollado la organización en el último año y cuántas patentes ha obtenido la firma.

De igual manera, los individuos deben considerar si sus actitudes y comportamientos son consistentes con las cinco dimensiones de la EO. ¿Un empleado está tomando decisiones que se centran en la competencia? ¿El empleado proporciona a los ejecutivos nuevas ideas para productos o procesos que puedan crear valor para la organización? ¿El empleado está tomando decisiones proactivas en lugar de reactivas? Cada una de estas preguntas ayudará a los empleados a comprender cómo pueden ayudar a apoyar la EO dentro de sus organizaciones.

Llave para llevar

• Construir una orientación empresarial puede ser valioso tanto para las organizaciones como para los individuos para identificar y aprovechar nuevas oportunidades. La orientación emprendedora consta de cinco dimensiones: (1) autonomía, (2) agresividad competitiva, (3) innovación, (4) proactividad y (5) asunción de riesgos.

Ejercicios

1. ¿Se pueden nombrar tres firmas que han sufrido por falta de orientación emprendedora?
2. Identificar ejemplos de cada dimensión de la orientación emprendedora distintos de los ejemplos ofrecidos en esta sección.
3. ¿Cómo el desarrollo de una orientación emprendedora tiene implicaciones para sus futuras elecciones de carrera?
4. ¿Cómo se podrían aplicar las dimensiones de la orientación emprendedora a una búsqueda de empleo?

Referencias

Certo, S. T., Connelly, B., & Tihanyi, L. 2008. Los directivos y sus decisiones no tan racionales. Horizontes empresariales, 51 (2), 113—119.

Certo, S. T., Moss, T. W., & Short, J. C. 2009. Orientación emprendedora: Una perspectiva aplicada. Horizontes empresariales, 52, 319—324.

Choi, A. S. 2008, 16 de abril. PCI construye telecomunicaciones en Irak. Bloomberg Businessweek. Recuperado de http://www.businessweek.com/magazine/content/08_64/s0804065916656.htm.

Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. 1996. Aclarar el constructo de orientación emprendedora y vincularlo con el desempeño. Academia de Revisión Gerencial, 21, 135—172.

Simon, M., Houghton, S. M., & Aquino, K. 2000. Sesgos cognitivos, percepción de riesgo y formación de riesgo: Cómo deciden los individuos iniciar empresas. Diario de Negocios Venturing, 14, 113—134.