8.6: Planeación de Portafolio y Estrategia a Nivel Corporativo

Objetivos de aprendizaje

1. Entender por qué una empresa querría usar la planificación de carteras.
2. Ser capaz de explicar las limitaciones de la planeación de carteras.

Los ejecutivos a cargo de firmas involucradas en muchos negocios diferentes deben averiguar cómo administrar dichas carteras. General Electric (GE), por ejemplo, compite en una gran variedad de industrias, incluyendo servicios financieros, seguros, televisión, parques temáticos, generación de electricidad, bombillas, robótica, equipo médico, locomotoras ferroviarias y motores a reacción de aviones. Al liderar una empresa como GE, los ejecutivos deben decidir qué unidades crecer, cuáles reducir y cuáles abandonar.

La planificación de carteras puede ser una herramienta útil. La planificación de carteras es un proceso que ayuda a los ejecutivos a evaluar las perspectivas de éxito de sus empresas dentro de cada una de sus industrias, ofrece sugerencias sobre qué hacer dentro de cada industria y proporciona ideas sobre cómo asignar recursos entre industrias. La planificación de carteras primero ganó una atención generalizada en la década de 1970, y sigue siendo una herramienta popular entre los ejecutivos hoy en día.

Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

La matriz de Boston Consulting Group (BCG) es el enfoque más conocido para la planificación de carteras (Tabla 8.7). El uso de la matriz requiere que los negocios de una empresa sean categorizados como altos o bajos en dos dimensiones: su participación en el mercado y la tasa de crecimiento de su industria. Las unidades de alta participación de mercado dentro de las industrias de crecimiento lento se llaman vacas de efectivo. Debido a que sus industrias tienen perspectivas sombrías, las ganancias de las vacas de efectivo no deben invertirse nuevamente en vacas de efectivo sino desviarse a negocios más prometedores. Las unidades de baja participación de mercado dentro de las industrias de crecimiento lento se llaman perros. Estas unidades son buenos candidatos a la desinversión. Las unidades de alta participación de mercado dentro de las industrias de rápido crecimiento se llaman estrellas. Estas unidades tienen perspectivas brillantes y por lo tanto son buenos candidatos para el crecimiento. Por último, las unidades de baja participación de mercado dentro de las industrias de rápido crecimiento se llaman interrogación. Los ejecutivos deben decidir si construir estas unidades en estrellas o deshacerlas.

Tener un cachorro es divertido, pero las empresas pueden querer evitar poseer unidades que se consideran perros.

Jonathan Kriz — Cachorro — CC BY 2.0.

La matriz BCG es solo una técnica de planificación de cartera. Con la ayuda de una firma líder en consultoría, GE desarrolló la matriz de atractivo-fuerza para examinar sus diversas actividades. Este enfoque de planeación implica calificar cada uno de los negocios de una empresa en términos del atractivo de la industria y la fortaleza de la firma dentro de la industria. Cada dimensión se divide en tres categorías, resultando en nueve casillas. Cada una de estas cajas tiene un conjunto de recomendaciones asociadas a ella.

Cuadro 8.7 Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

La matriz de Boston Consulting Group (BCG) es el enfoque más conocido para la planificación de carteras, evaluando las perspectivas de éxito de una empresa dentro de las industrias en las que compite. La matriz clasifica a los negocios como altos o bajos a lo largo de dos dimensiones: la participación de mercado de la firma en cada industria y la tasa de crecimiento de cada industria. Luego se ofrecen sugerencias sobre cómo acercarse a cada industria.

	Alta cuota de mercado relativa	Baja cuota de mercado relativa
Alta tasa de crecimiento de la industria	Las estrellas deben ser financiadas y fomentar el crecimiento.	Los signos de interrogación deben ser resueltos por los ejecutivos decidiendo si fomentar o vender estas unidades.
Baja tasa de crecimiento de la industria	Las vacas en efectivo deberían ser “ordeñadas” para abastecer fondos a negocios más prometedores.	Suena mezquino, pero los perros deben venderse si es posible y abandonarse si es necesario.

Limitaciones a la planificación de carteras

Aunque la planificación de carteras es una herramienta útil, esta herramienta tiene importantes limitaciones. Primero, la planificación de la cartera simplifica en exceso la realidad de la competencia al enfocarse en solo dos dimensiones al analizar las operaciones de una empresa dentro de una industria. Muchas dimensiones son importantes a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones estratégicas, no sólo dos. En segundo lugar, la planificación de la cartera puede crear problemas motivacionales entre los empleados. Por ejemplo, si los trabajadores saben que los ejecutivos de su firma creen en la matriz BCG y que su subsidiaria está clasificada como perro, entonces pueden renunciar a cualquier esperanza de futuro. De igual manera, los trabajadores dentro de las unidades de vacas monetarias podrían sentirse consternados una vez que se den cuenta de que las ganancias que ayudan a crear serán desviadas para impulsar otras áreas de la firma. Tercero, la planificación de carteras no ayuda a identificar nuevas oportunidades. Debido a que esta herramienta solo trata con negocios existentes, no puede revelar a qué nuevas industrias debería considerar ingresar una firma.

Llave para llevar

• La planeación de carteras es una herramienta útil para analizar las operaciones de una empresa, pero esta herramienta tiene limitaciones. La matriz BCG es uno de los enfoques más utilizados para la planificación de carteras.

Ejercicios

1. ¿Es la participación de mercado una buena dimensión a utilizar a la hora de analizar las perspectivas de un negocio? ¿Por qué o por qué no?
2. ¿Qué podrían hacer los ejecutivos para mantener a los empleados dentro de unidades caninas motivados y enfocados en sus trabajos